Conselho Federal de Enfermagem: Governança e gestão estratégica orientada para resultados das atividades finalísticas

Este estudo tem por objetivo discorrer sobre o processo de governança e gestão estratégica orientada para resultados das atividades finalísticas e administrativas do sistema Conselho Federal de Enfermagem (Cofen) e Conselhos Regionais de Enfermagem (Corens).

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[1]Marcelo Felipe Moreira Persegona
https://orcid.org/0000-0002-8430-9317
1Manoel Carlos Neri da Silva
https://orcid.org/0000-0002-3923-7473
2Neyson Pinheiro Freire
https://orcid.org/0000-0002-9038-9974
1Walkírio Costa Almeida
https://orcid.org/0000-0001-9260-7982
1Michely Filete
https://orcid.org/0000-0002-8960-7444
1Gilney Guerra de Medeiros
https://orcid.org/0000-0002-3351-2841
1Antônio Marcos Freire Gomes
https://orcid.org/0000-0003-1724-6616
2 David Lopes Neto
 https://orcid.org/0000-0002-0677-0853

RESUMO


Objetivo: discorrer sobre o processo de governança e gestão estratégica orientada para resultados das atividades finalísticas e administrativas do sistema Conselho Federal de Enfermagem (Cofen) e Conselhos Regionais de Enfermagem (Corens). Metodologia: estudo exploratório-descritivo, documental fundamentado em dados coletados em arquivos, especialmente, relatórios de gestão do Cofen. Resultados: evidencia que as ações do Cofen orientam os Corens para a boa e regular aplicação dos recursos públicos, cumprimento da missão institucional e realização das atividades finalísticas por meio de um trabalho integrado e baseado no planejamento estratégico institucional. Conclusão: Em síntese, o artigo apresenta os resultados das atividades finalísticas de inscrição, cadastro e registro de profissionais de enfermagem; fiscalização e processos éticos e disciplinares pelo sistema, a estrutura organizacional componente gerencial para cumprir as atividades finalísticas e a importância dos procedimentos metodológicos adotados para execução do planejamento estratégico institucional.

Descritores: Enfermagem; Governança; Organização e Administração; Estratégias; Planejamento Estratégico.

ABSTRACT

FEDERAL NURSING COUNCIL: GOVERNANCE AND STRATEGIC MANAGEMENT ORIENTED FOR RESULTS OF FINALISTIC ACTIVITIES

Objective: to discuss the governance and strategic management process oriented towards results of the finalistic and administrative activities of the Federal Council of Nursing (Cofen) and Regional Nursing Councils (Coren) system. Methodology: exploratory-descriptive, documentary study based on data collected in files, especially Cofen management reports. Results: it shows that Cofen’s actions guide the Coren towards the good and regular use of public resources, the fulfillment of the institutional mission and the carrying out of final activities through an integrated work based on institutional strategic planning. Conclusion: In summary, the article presents the results of the final activities of registration, registration and registration of nursing professionals; inspection and ethical and disciplinary processes by the system, the organizational structure and managerial component to fulfill the finalistic activities and the importance of the methodological procedures adopted for the execution of the institutional strategic planning.

Descriptors: Nursing; Governance; Organization and Administration; Strategies; Strategic Planning.

RESUMÉN

CONSEJO FEDERAL DE ENFERMERÍA: GOBERNANZA Y GESTIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA A LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES FINALISTAS

Objetivo: discutir el proceso de gobernanza y gestión estratégica orientado a los resultados de las actividades finalistas y administrativas del sistema del Consejo Federal de Enfermería (Cofen) y los Consejos Regionales de Enfermería (Corens). Metodología: estudio documental exploratorio descriptivo basado en datos recopilados en archivos, especialmente informes de gestión de Cofen. Resultados: muestra que las acciones de Cofen guían a los Corens hacia el uso bueno y regular de los recursos públicos, el cumplimiento de la misión institucional y la realización de las actividades finales a través de un trabajo integrado basado en la planificación estratégica institucional. Conclusión: en resumen, el artículo presenta los resultados de las actividades finales de registro, registro y registro de profesionales de enfermería; inspección y procesos éticos y disciplinarios por parte del sistema, el componente organizacional y la estructura gerencial para cumplir con las actividades finalistas y la importancia de los procedimientos metodológicos adoptados para la ejecución de la planificación estratégica institucional.

Descriptores: Enfermería; Gobernanza; Organización y Administración; Estrategias; Planificación Estratégica.

INTRODUÇÃO

A governança pública é um conceito-chave para a eficiência na administração pública, significando gestão, responsabilidades, transparência e legalidade do setor público1.

A estrutura organizacional do Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem como uma autarquia pública sui generis lhe confere a função precípua de estabelecer diretrizes normativas aos Conselhos Regionais de Enfermagem para fiscalizarem o exercício da profissão, de acordo com a Lei no 7.498, de 25/06/19862. Neste sentido, o Conselho Federal de Enfermagem (Cofen) fortaleceu institucionalmente as áreas finalísticas dos Conselhos Regionais de Enfermagem com a criação de um departamento específico e a consolidação da Força Nacional de Fiscalização para reduzir as assimetrias e assegurar a fiscalização efetiva em todos estados do Brasil, utilizando-se de estratégias por plenárias descentralizadas, que contribuem para a integração do Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem, bem como a realização de encontros setoriais e fomentos de grupo de trabalho, tendo em vista o alinhamento estratégico do sistema.

Dessa maneira, para o atendimento de suas finalidades, o Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem exerce ações deliberativas, administrativas, executivas, normativas, regulamentares, contenciosas e disciplinares3.

O Cofen, com sede na capital federal e jurisdição em todo o território nacional, é a unidade central do Sistema e os Conselhos Regionais de Enfermagem (Corens) as unidades vinculadas com jurisdição no Distrito Federal e nos Estados onde se localizam, com sede e foro nas respectivas capitais.

O movimento de boa governança pública tem ascendido como um artifício baseado nos princípios a legitimidade, a equidade, a responsabilidade, a eficiência, a probidade, a transparência e a accountability4, os quais são capazes de expressar participação proativa de gestores, notadamente pelo uso de metodologias orientadas para resultados baseados no planejamento estratégico institucional para cumprimento das atividades finalísticas.

Este estudo tem por objetivo discorrer sobre o processo de governança e gestão estratégica orientada para resultados das atividades finalísticas e administrativas do sistema Conselho Federal de Enfermagem (Cofen) e Conselhos Regionais de Enfermagem (Corens).

METODOLOGIA

Tipo de estudo – Estudo qualitativo, de natureza exploratório-descritiva, do tipo documental.

População e amostra – A pesquisa foi realizada em fontes de dados de relatórios de gestão da estrutura administrativa do Cofen.

Foram incluídos os relatórios provenientes da Assessoria de Planejamento e Gestão, da Divisão de Fiscalização do Exercício Profissional, da Divisão de Orçamento e Empenho/Departamento Financeiro e do Departamento de Gestão do Exercício Profissional/Setor de Processos Éticos. Foram excluídas as informações do relatório de gestão de 2019.

Local de estudo – A documentação foi consultada na sede do Cofen.

Coleta dos dados – Os dados foram coletados entre em janeiro e fevereiro de 2020, formalizando o corpus documental em seis eixos temáticos: 1 – Organização do Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem; 2 – Finalidade e competências do Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem; 3 – Governança institucional do Cofen; 4 – Cadeia de valor e modelo de negócios; 5 – Metodologia de Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR); 6 – Atividades finalísticas e administrativas, os quais receberam uma análise descritiva. 

RESULTADOS

ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA COFEN/CONSELHOS REGIONAIS DE ENFERMAGEM

Os Corens são classificados conforme critérios estabelecidos na Decisão Cofen no 243/2016, sendo: micro, pequeno, médio, grande e macro porte. A classificação se dá utilizando o número de profissionais inscritos no Coren (Figura 1). O porte dos Corens está identificado por cores: macro porte pela cor laranja, grande porte pela cor lilás, médio porte pela cor amarela, pequeno porte pela cor rosa e micro porte pela cor azul.

Figura 1 – Cartograma dos portes dos Corens por número de inscritos.
Fonte: Divisão de Fiscalização do Exercício Profissional/DGEP/Cofen.

São classificados como de micro porte os Corens de Roraima e Acre, que têm até 10 mil profissionais de enfermagem inscritos. Com 10 mil a 20 mil, os Corens do Amapá, Rondônia, Tocantins, Sergipe e Mato Grasso do Sul foram classificados como de pequeno porte. A classificação considera de médio porte os Corens com mais de 20 mil e menos de 60 mil inscritos: Alagoas, Mato Grosso, Rio Grande do Norte, Piauí, Paraíba, Espírito Santo, Amazonas, Distrito Federal, Maranhão, Goiás, Santa Catarina e Pará, de grande porte aqueles com até 120 mil inscritos: Ceará, Pernambuco, Paraná, Bahia e Rio Grande do Sul e, de macro porte, os regionais com mais de 120 mil profissionais inscritos: Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo.

Esta classificação auxilia na redução das assimetrias regionais garantindo que todos os Corens tenham as condições mínimas necessárias para cumprir sua missão de fiscalizar o exercício profissional da enfermagem, garantindo a segurança de pacientes e profissionais. O apoio logístico e técnico aos regionais menor porte é um compromisso da atual gestão do Cofen.

FINALIDADE E COMPETÊNCIAS DO SISTEMA COFEN/CONSELHOS REGIONAIS DE ENFERMAGEM

O Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem, criado pela Lei no 5.905, de 12 de julho de 1973, é constituído pelo conjunto das autarquias federais fiscalizadoras do exercício da profissão de enfermagem e tem por finalidade a normatização, disciplinarização e fiscalização do exercício da Enfermagem e da observância de seus princípios éticos profissionais. Cada Conselho é dotado de personalidade jurídica de direito público, com autonomia administrativa, financeira, patrimonial, orçamentária e política, sem qualquer vínculo funcional ou hierárquico com os órgãos da Administração Pública Federal5.

O mapeamento da localização do Cofen (Figura 2) está representada pela estrela amarela no Distrito Federal; os 27 Conselhos Regionais de Enfermagem (Corens) estão representados pelos pontos vermelhos; e as 102 subseções estão representadas pelos pontos azuis.

localizacao_subsecao
   Figura 2 – Abrangência do Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem.
Fonte: Assessoria de Planejamento e Gestão/Cofen.

Quanto a compreensão das finalidades das entidades de classe da enfermagem brasileira, faz-se necessário observar que nem todo profissional de enfermagem e grande parte da sociedade sabe a diferença entre Conselho de Fiscalização Profissional, Associação e Sindicato. Em uma breve descrição, a diferença entre essas entidades é:

  • Conselho de Fiscalização Profissional: O Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem se constitui num conjunto de autarquias federais que tem a missão finalística de registro, fiscalização, normatização, julgamento ético e orientação do exercício da enfermagem. O Cofen é o órgão central do Sistema responsável por baixar normas gerais para orientar a fiscalização, disciplinar o exercício da profissão, expedir instruções e supervisionar o bom funcionamento dos Conselhos Regionais, além de propor políticas para o desenvolvimento da enfermagem. Já os Conselhos Regionais são órgãos subordinados ao Conselho Federal e executores de suas instruções e da disciplina e fiscalização do exercício profissional. Sendo assim, o público-alvo do Conselho Federal são os Conselhos Regionais diretamente e os profissionais de enfermagem indiretamente. Ressalta-se que o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Enfermagem têm seu espaço de atuação delimitado pela sua lei de sua criação.
  • Associação: Pessoa jurídica de direito privado, responsável por congregar os profissionais de determinada área/profissão, visando atualização e aprimoramento profissional, por meio da promoção de eventos, cursos, criação de grupos de trabalho por temas etc. Também atua na divulgação da área/profissão, visando abrir vagas no mercado de trabalho, podendo disponibilizar bancos de currículos e divulgar vagas. Possui cunho científico e o objetivo de reciclar os conhecimentos.
  • Sindicato: Pessoa jurídica de direito privado, que tem sua ação voltada para as questões referentes à relação de trabalho, tais como salário, horas extras, insalubridade, acordos e dissídios coletivos, entre outras questões trabalhistas. Entidade constituída para fins de proteção, estudo e defesa de interesses comuns de seus filiados.

O Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem tem sob sua responsabilidade a gestão 2.263.269 profissionais de Enfermagem6, sendo 552.353 Enfermeiros, 1.295.011 Técnicos de Enfermagem, 415.619 Auxiliares de Enfermagem e 286 Obstetrizes presentes em todos os municípios brasileiros com papel essencial no Sistema Único de Saúde (SUS), em todos os níveis de atenção (primária, secundária e terciária).

Para gerir todos os profissionais de enfermagem inscritos, o Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem conta com 2.704 profissionais de diversas áreas do conhecimento. O Cofen, por sua vez, possui sua força de trabalho com 276 profissionais.

GOVERNANÇA INSTITUCIONAL DO COFEN

A governança institucional é a maneira pela qual o Cofen exerce a administração dos seus recursos humanos e orçamentários visando o cumprimento das suas atividades finalísticas, implicando ainda na sua capacidade de planejar, formular e implementar políticas públicas e cumprir suas competências institucionais.

Dentro do quadro situacional do Cofen, a governança é entendida como o conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a gestão do Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade.

Portanto, a governança institucional do Cofen compreende, essencialmente, os mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade e da enfermagem brasileira (Figura 3).

Figura 3 – Processo de Governança Institucional do Cofen.
Fonte: Assessoria de Planejamento e Gestão/Cofen.

O Regimento Interno do Cofen explicita como é organizada e instituída a Governança Institucional. Este regimento, aprovado pela Resolução Cofen no 421/2012, institui a Assembleia de Presidentes como órgão consultivo e recursal do Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem. Esta mesma Resolução também institui e disciplina o funcionamento do Plenário e da Diretoria do Cofen3.

A Assembleia de Presidentes é constituída pelo conjunto de presidentes dos Conselhos Federal e Regionais de Enfermagem. Ela delibera, pelo voto da maioria de seus integrantes, a respeito de julgamento de recursos das Decisões proferidas pelo Cofen em Processo Administrativo Disciplinar contra conselheiros ou em Processo Ético; definição de macro políticas do Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem; e consultas formuladas pelo Plenário e presidente do Cofen.

O Plenário do Cofen está constituído por dezoito Conselheiros Federais, os quais estão divididos em nove Conselheiros Federais Efetivos e nove Suplentes. Dos nove Efetivos, seis compõem a Diretoria do Cofen. A Diretoria do Cofen é constituída por Conselheiros Federais Efetivos que ocupam os cargos de: Presidente, Vice-Presidente, Primeiro-Secretário, Segundo-Secretário, Primeiro-Tesoureiro e Segundo-Tesoureiro.

CADEIA DE VALOR E MODELO DE NEGÓCIOS

A Cadeia de Valor do Cofen foi elaborada a partir dos elementos básicos do Planejamento Estratégico Institucional (PEI), atividades finalísticas, diretivas de conformidade e recursos institucionais (Figura 4). A partir dela são concebidos os projetos institucionais que irão compor o PEI e se converterão nos resultados institucionais das atividades finalísticas, realizados por meio de Planos de Ação e Projetos.

Figura 4 – Cadeia de Valor do Cofen.
Fonte: Assessoria de Planejamento e Gestão/Cofen.

            O Modelo Negócios do Cofen leva em conta, para a sua concepção, a Cadeia de Valor e é concebido a partir de quatro perguntas fundamentais: O que? Para quem? Como? Quanto? A Figura 5 apresenta esse modelo, o qual está estruturado nas dimensões: Capital, Estratégia, Atividades Finalísticas, Produtos, Impacto e Valor. Onde, entende-se por:

  1. Capital: conjunto de recursos que o Cofen possui para realizar as suas Atividades Finalísticas.
  2. Estratégia: conjunto de Objetivos Estratégicos organizados nas dimensões da Metodologia do Balanced Scorecard (BSC) adotada pelo Cofen para cumprir a sua Missão Institucional, alcançar a sua Visão de Futuro e realizar as Atividades Finalísticas.
  3. Atividades Finalísticas: processos que geram e entregam produtos e serviços do Cofen para os Corens, profissionais de enfermagem e sociedade brasileira.
  4. Produtos: conjunto de produtos e serviços desenvolvidos pelo Cofen na execução de sua Estratégia, os quais entregam valor percebido aos Corens, à sociedade brasileira e aos profissionais de enfermagem.
  5. Impacto: representa a abrangência que as atividades do Cofen desejam alcançar.
  6. Valor: representa os resultados precípuos que são entregues ao público-alvo: Corens, profissionais de enfermagem e sociedade brasileira.
Figura 5 – Modelo de Negócio do Cofen.
Fonte: Assessoria de Planejamento e Gestão/Cofen

            O modelo de negócio na esfera pública, também chamados de templates ou canvas, requer pessoal estratégico e qualificado (stakeholders) com capacidade de descrever arranjos de governança para “identificar e modelar indicadores, melhorar o processo decisório, fortalecer o planejamento estratégico, auxiliar o desenho de soluções de [Tecnologia da Informação] TI” 7.

METODOLOGIA DE GESTÃO ESTRATÉGICA ORIENTADA PARA RESULTADOS (GEOR)

O Planejamento Estratégico Institucional (PEI) do Cofen é elaborado utilizando a Metodologia de Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR) a qual permite a sociedade e a enfermagem saber dos gestores do Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem como, onde e com que benefícios os seus recursos estão sendo aplicados. Ela traduz o dever Cofen de explicitar e cristalizar os seus compromissos com a enfermagem por meio do alcance de resultados, transparência e prestação de contas. Resumindo, pode-se dizer que o ponto central da Metodologia GEOR é transformar intenção e ideia em realidade8.

Para a aplicação da Metodologia GEOR foi desenvolvido um Método Ágil para concepção, elaboração, execução e acompanhamento de projetos institucionais que utiliza três instrumentos de gestão: SMART, 5W2H e Canvas de Projetos9. Cada um dos instrumentos possui um conjunto de perguntas que vão sendo respondidas e contribuem para a elaboração do próximo instrumento (Figura 6).

Figura 6 – Metodologia de Gestão Estratégica Orientada a Resultados.
Fonte: Assessoria de Planejamento e Gestão/Cofen.

Ao final da aplicação da Metodologia GEOR, obtém-se Iniciativas Estratégicas que serão utilizadas para a elaboração do Plano Plurianual (PPA), Planejamento Estratégico Institucional, Planejamento Estratégico Setorial e Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI), Planos de Ação, Projeto Básicos/Termos de Referência e, finalmente, Contratos de aquisição de bens e serviços.

ATIVIDADES FINALÍSTICAS E ADMINISTRATIVAS

O Cofen, em 17/01/2018, criou o Departamento de Gestão do Exercício Profissional (DGEP) por meio da Resolução Cofen no 566/2018, para ser o órgão técnico responsável por organizar, planejar, coordenar, executar, supervisionar e avaliar as estratégias necessárias para o alcance das diretrizes de gestão na área das Atividades Finalísticas do Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem. Para isso, fazem parte de sua estrutura organizacional:

  • Câmaras Técnicas são órgãos de natureza consultiva, propositiva e avaliativa sobre assuntos atinentes a enfermagem e assessoram as decisões do Plenário. Assessoria das Câmaras Técnicas é o cargo de assessoramento e suporte à Coordenação das Câmaras Técnicas nas atividades administrativas, assim como também, realizar o atendimento para as Câmaras Técnicas, Comissões, Grupos de Trabalho e colaboradores do Cofen.
  • Divisão de Fiscalização do Exercício Profissional (DFEP) é o órgão técnico responsável por executar as estratégias necessárias para a execução das diretrizes e políticas da gestão na área de fiscalização do exercício profissional, objetivando inovar, padronizar, unificar e consolidar as ações que envolvam a fiscalização do exercício profissional.
  • Setor de Processos Éticos (SPE) é o órgão operacional responsável por realizar o controle e o cuidado administrativo dos Processos Éticos do Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem, preparando a documentação necessária, visando o correto andamento e autuação processual.
  • Setor de Inscrição, Registro e Cadastro (SIRC) é o órgão técnico responsável por executar as estratégias necessárias para o cadastro e inscrição dos profissionais de enfermagem, instituições de saúde, estabelecimentos de ensino e formação profissional de enfermagem.

Atualmente, o DGEP, também, é responsável pela coordenação das atividades das Câmaras Técnicas do Cofen, as quais são de: Atenção à Saúde (CTAS), Educação e Pesquisa (CTEP), Fiscalização (CTFIS), Legislação e Normas (CTLN) e Atenção Básica em Saúde (CTAB).

No exercício de 2019, o Cofen gastou, com as Atividades Finalísticas, 29,96% do seu orçamento. Estão contemplados nessa porcentagem as Atividades Finalísticas AF01 a AF05, conforme orientações extraídas do Relatório de Fiscalização de Orientação Centralizada (FOC) do Tribunal de Contas da União (TCU), ver tabela 2 e também a figura 4 – Modelo de Negócio do Cofen. A Atividades Finalísticas AF06 – Administrativa foi criada pelo Cofen para classificar os demais gastos da autarquia que não aqueles classificados pela FOC do TCU (Tabela 1).

Tabela 2 – Gastos por Atividade Finalística.

CódigoAtividade FinalísticaValorPorcentagem
AF01Inscrição, Cadastro e Registro    6.091.984,046,68%
AF02Fiscalização  2.069.924,622,27%
AF03Processo Ético   1.360.973,631,49%
AF04Normatização 686.679,360,75%
AF05Coordenação/Orientação  17.127.759,4418,77%
AF06Administrativa  63.899.123,4970,04%
Total Geral 91.236.444,58100,00%
Fonte: Divisão de Orçamento e Empenho/Departamento Financeiro/Cofen.

RESULTADOS DA FISCALIZAÇÃO

Em busca da uniformidade e fortalecimento do processo de trabalho da fiscalização, a fim de garantir a excelência das ações realizadas pelos Corens, o Cofen tem atuado ativamente realizando visitas técnicas, treinamentos e acompanhamento das condutas adotadas pelos Corens.

No ano de 2019, doze Corens foram contemplados com Visita Técnica da Divisão de Fiscalização do Exercício Profissional/Câmara Técnica de Fiscalização/Força Nacional de Fiscalização do Cofen nos Departamentos de Fiscalização (DEFIS), objetivando o efetivo acompanhamento e supervisão das atividades de fiscalização realizadas pelos Corens. Um total de cinco Corens foram contemplados com treinamentos e capacitações para enfermeiro fiscais e conselheiros, ainda prestado apoio em apuração de diligências em outros três Corens.

No ano de 2019, foi realizada a Operação de Fiscalização no Coren MT, sendo fiscalizados, pelos membros da Força Nacional de Fiscalização (FNFIS) e fiscais do Coren-MT, 17 estabelecimentos que atendem a maioria absoluta da demanda de saúde do Estado, alcançando cerca de 1.238 leitos e 2.277 profissionais de enfermagem, o que representa, aproximadamente, 10% dos trabalhadores de enfermagem do Estado do Mato Grosso, sendo detectadas e notificadas 124 não conformidades nos serviços de enfermagem.

Desde 2015, os membros da FNFIS/Cofen já fiscalizaram 150 instituições em onze Estados, sendo identificadas e notificadas cerca de 731 irregularidades/não conformidades nos serviços de enfermagem.  Somente no ano de 2019 foram realizadas, pelos vinte e sete Corens, 24.948 fiscalizações em instituições com serviços de enfermagem em 4.255 municípios do Brasil, alcançando um total de 1.046.198 profissionais de enfermagem.

Para aprimorar ainda mais a fiscalização, o Cofen estabeleceu, por meio da Resolução Cofen no 598/2018, os Relatórios Trimestrais de Fiscalização e de Processos Éticos, que são preenchidos e enviados ao Cofen, pelos Corens, a cada três meses, em formulário digital para auxiliar no monitoramento, controle e fiscalização do exercício profissional da enfermagem. Esta pesquisa trimestral auxilia a constituição de uma base de informações estratégicas para a construção de programas e projetos de amplitude local e nacional, inclusive para promover, periodicamente, a capacitação continuada dos fiscais dos Corens, com o objetivo de adotar políticas de dinamização dos trabalhos e serviços nessa área, além de atender as demandas de órgãos e entidades de controle externo. O banco de dados resultante do preenchimento dos formulários eletrônicos permite montar tabelas, gráficos e cartogramas de acompanhamento e controle da fiscalização.

RESULTADOS DOS PROCESSOS ÉTICOS

O Código de Processo Ético, regido pela Resolução Cofen no 370/2010, é o conjunto de instruções que regem a apuração dos indícios de faltas éticas e disciplinares atribuídas à profissionais de enfermagem. Ao final dessa apuração ocorre o julgamento ético que é dotado de duplo grau de jurisdição. Na 1ª instância está o Plenário dos Corens ou Plenário do Cofen, nos julgamentos de Conselheiros Federais e Regionais ou no impedimento dos Plenários dos Conselhos Regionais. Na 2ª instância, o Plenário do Cofen que atua no julgamento dos recursos das decisões dos Corens, ou a Assembleia de Presidentes, nos recursos em que a primeira instância é o Plenário do Cofen.

O Processo Ético é instaurado mediante: 1) denúncia, que é o ato pelo qual se atribui a alguém a prática de infração ética ou disciplinar, podendo ser realizada por pessoa física ou jurídica; e 2) “De ofício” quando o Presidente do Conselho venha a saber, por qualquer meio, de fato que tenha característica de infração ética ou disciplinar.

Os   atos   processuais   têm   caráter   reservado, realizando-se, de   preferência, na   sede   dos Conselhos e em dias úteis.

Em 2019 0 Cofen recebeu 107 recursos de julgamentos de processos éticos realizados pelos Regionais. Além desses, foram instaurados quatro processos administrativos diretamente no Cofen para apurar indícios de infrações ético-disciplinares, sem tramitação prévia em qualquer Coren. Assim, o total de processos que envolvem questões éticas com tramitação no Cofen, foi de 111. No cumprimento de suas atividades finalísticas, o Setor de Processos Éticos realizou, no ano de 2019, nove visitas técnicas a Corens para apoiar e acompanhar as atividades de Processos Éticos.

RESULTADOS DE INSCRIÇÃO, REGISTRO E CADASTRO

O Setor de Inscrição, Registro e Cadastro (SIRC/DGEP/Cofen) recebeu 39.901 guias de remessa, as quais geraram 176.383 registros de títulos de qualificação, habilitação e graduação, durante o exercício de 2019.

Além disso, procedeu-se à atualização de 103 cadastros de unidades de ensino e inclusão de 203 novas Instituições de Ensino Superior (IES) no Sistema de Registro. Também foram emitidas, em todo Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem, 452.346 Carteiras de Identidade Profissional (CIP-s) impressas pelos Corens. Todavia, foram realizadas 29 baixas e seis inclusões no Cadastro Informativo de Créditos Não Quitados do Setor Público Federal (Cadin).

No cumprimento de suas Atividades Finalísticas, o SIRC/DGEP/Cofen realizou quatro visitas técnicas aos Corens com o objetivo de acompanhar as tarefas desenvolvidas no atendimento, registro dos títulos e inscrição dos profissionais, auxiliando na elaboração de diagnósticos, identificação de falhas nos processos de trabalho dos Corens, medidas de correção e recomendações. Ainda, em 2019, foram passadas, para todos os Corens, orientações referentes aos procedimentos do registro de títulos na modalidade residência, acerca do uso do sistema de geração do número de registro de títulos, procedimentos administrativos de registro e inscrição, registro de título na ausência de diploma e solicitação de urgência nos processos de residência.

RESULTADOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

Os resultados do Planejamento Estratégico Institucional (PEI) são evidenciados por meio do acompanhamento do andamento das Iniciativas Estratégicas e os Processos Administrativos (PADs) em planilhas eletrônicas, nas quais foi aplicada a Metodologia do Balanced Scorecard (BSC) e uma escala de esforço graduada para valorar o progresso das Iniciativas Estratégicas até a sua finalização10-11.

O Planejamento Estratégico Institucional (PEI) abrange o período de 2018 a 2021 e suas Iniciativas Estratégicas estão classificadas em iniciadas, finalizadas, não iniciadas e canceladas, (Tabela 2).

Tabela 2 – Acompanhamento das Iniciativas Estratégicas.

Descrição2018201920202021Total
Iniciativas não iniciadas14799999999
Iniciativas iniciadas66190085
Iniciativas finalizadas26200046
Iniciativas canceladas390012
Total    242
Fonte: Assessoria de Planejamento e Gestão/Cofen.

Conforme apresentado pelos instrumentos de controle do Cofen, no ano de 2019, o PEI 2018-2021 avançou para 59% de execução, conforme pode ser visto na figura 6. Compõe esse resultado: 35% de Iniciativas Estratégicas iniciadas, 19% finalizadas, 5% canceladas e 41% não iniciadas. A maioria das não iniciadas são para os anos de 2020 e 2021, por essa razão ainda não começaram.

CONCLUSÃO

Os esforços do Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem para cumprir a sua missão Institucional, principalmente no que diz respeito a manter a conformidade no cumprimento das exigências dos órgãos de controle externos, resulta em uma gestão mais eficiente e profissional do Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem, dando-lhes a visibilidade como órgãos de referência em Gestão Pública em âmbito nacional, como pode ser comprovado no Levantamento de Governança e Gestão Pública do TCU: Resultados 201712.

O Sistema Cofen/Conselhos Regionais de Enfermagem está focado em entregar, cada vez mais, melhores produtos e serviços à sociedade e aos profissionais de enfermagem, realizando, continuamente, a revisão de seus processos de trabalho afim de melhor sua eficiência e eficácia.

Todas as ações do Cofen estão canalizadas para a boa prática de governança para o alcance dos objetivos estratégicos relacionados às atividades finalísticas, atendendo normativas legais e assegurando a transparência da gestão quanto a inscrição, cadastro e registro de profissionais; fiscalização do exercício profissional e abertura de processos éticos disciplinares pelo sistema. Conclui-se, que a estrutura organizacional é o principal componente gerencial para importância para execução dos procedimentos metodológicos adotados no planejamento estratégico institucional para o cumprimento das atividades finalísticas.

REFERÊNCIAS

  1. KISSLER, Leo; HEIDEMANN, Francisco G. Governança pública: novo modelo regulatório para as relações entre Estado, mercado e sociedade? Rev. Adm. Pública, Rio de Janeiro, v. 40, n. 3, p. 479-499, June 2006.   Available from <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122006000300008&lng=en&nrm=iso>. access on 28 Mar.  2020.  https://doi.org/10.1590/S0034-76122006000300008.
  2. BRASIL. Lei no 7.498, de 25/06/1986. Dispõe sobre a regulamentação do exercício da enfermagem, e dá outras providências. Brasília: 1986. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L7498.htm. Acesso em: 03/03/2020.
  3. COFEN. Resolução Cofen nº 421/2012, de 12/02/2012 – Aprova o Regimento Interno do Conselho Federal de Enfermagem e dá outras providências. Brasília: Cofen, 2012. Disponível em: <http://www.cofen.gov.br/resoluo-cofen-n-4212012_8670.html>. Acesso em: 03/03/2020.
  4. SANTOS, Rodolfo Rocha dos; ROVER, Suliani. Influência da governança pública na eficiência da alocação dos recursos públicos. Rev. Adm. Pública, Rio de Janeiro, v. 53, n. 4, p. 732-752, Aug.  2019.   Available from <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122019000400732&lng=en&nrm=iso>. access on 28 Mar.  2020.  Epub Sep 12, 2019.  https://doi.org/10.1590/0034-761220180084.
  5. BRASIL. Lei nº 5.905, de 12 de julho de 1973 – Dispõe sobre a criação dos Conselhos Federal e Regionais de Enfermagem e dá outras providências. Brasília: 1973. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L5905.htm>. Acesso em: 03/03/2020.
  6. COFEN. Enfermagem em números. Disponível em: http://www.cofen.gov.br/enfermagem-em-numeros. Acesso em: 27/03/2020.
  7. MARTINS, Humberto Falcão; MOTA, João Paulo; MARINI, Caio. Modelos de negócio na esfera pública: o modelo canvas de governança pública. Cad. EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v. 17, n. 1, p. 49-67, Mar.  2019.   Available from <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-39512019000100006&lng=en&nrm=iso>. access on 28 Mar.  2020.  https://doi.org/10.1590/1679-395167893.
  8. PERSEGONA, M. F. M.; MOURA, R. C. D.; FREIRE, N. P.; HELER Junior, H. V. Metodologia de Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR) para o Sistema Cofen-Conselhos Regionais de Enfermagem. Brasília: Cofen, 2015.
  9. SEBRAE/NA. Caixa de Ferramentas GEOR. Brasília: Sebrae Nacional, 2014.
  10. Organização orientada para Estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
  11. KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
  12. TCU. Acórdão nº 588/2018 – TCU – Plenário. Relatório de levantamento. Brasília: Tribunal de Contas da União, 2018. Disponível em: https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A81881E6916EE31016917405FFD0DB8. Acesso em: 27/03/2020.

[1] Membros do Conselho Federal de Enfermagem.

2 Membros da Comissão de Pós-graduação Stricto Sensu/Cofen.

Autor correspondente: Neyson Pinheiro Freire.
E-mail: neysonfreire@gmail.com

Metodologia para facilitar a Gestão Estratégica Orientada para Resultados

Com base nessa metodologia de ensino-aprendizagem foi desenvolvido um Método Ágil para concepção, elaboração, execução e acompanhamento de projetos institucionais denominado Gestão Estratégica Orientada a Resultados (GEOR). O trabalho foi desenvolvido pelo professor da Faculdade de Tecnologia Senac-DF, Marcelo Felipe Moreira Persegona.

Para disseminar o conhecimento de como executar a Metodologia GEOR foi desenvolvido uma série de treinamentos com práticas lúdicas para vivenciar as fases do Planejamento Estratégico. Uma dessas práticas é a de “Construir um avião Super Tucano da Esquadrilha da Fumaça com papel, cola e tesoura”, na qual o aluno deve elaborar uma Iniciativa Estratégica para construir o avião a partir de um Estudo de Caso que lhe entregue. Depois, deve elaborar um Plano de Ação e, finalmente, o Projeto. Tudo isso na fase de planejamento.

Após, deve elaborar os instrumentos de acompanhamento e controle: Rede Lógica de Atividades e Kanban. E no final, deve elaborar o relatório de Encerramento de Projeto e o Relatório de Lições Apreendidas.

Veja mais detalhes sobre esse trabalho no arquivo: clique aqui.

Análise ambiental utilizando a matriz SWOT

A análise da Matriz SWOT, ou Matriz FOFA, como é denominada no Brasil, é uma ferramenta para realizar análise dos ambientes interno e externo de uma organização. Esta análise faz parte da confecção do Planejamento Estratégico Institucional (PEI).

AUTOR: Prof. Dr. Marcelo Felipe Moreira Persegona[1]

Artigo publicado na Revista Nova Gestão | Vol 1

Essa ferramenta foi desenvolvida por Albert S. Humprey, da Universidade de Stanford, utilizando dados das 500 maiores empresas publicadas na revista Fortune 500, nas décadas de 1960 e 1970.

Descrição: http://assuntojuridico.files.wordpress.com/2011/01/sun-tzu.jpg

 A ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de dois mil anos quando Sun Tzu, em sua obra “A arte da guerra”, escrita no século IV, já dizia: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”. Esses são os princípios que norteiam a análise da Matriz SWOT.

A análise da Matriz SWOT auxilia o gestor a posicionar estrategicamente a empresa no ambiente interno e externo. A análise interna: Pontos Fortes e Pontos Fracos tratam dos fatores que a empresa tem controle. Já a análise externa: Oportunidades e Ameaças abordam fatores que a empresa não tem controle (ver Figura 1).

Descrição: http://www.portaldomarketing.com.br/images/img6.jpg

Figura 1 – Ambientes e dimensões da análise da Matriz SWOT.
Fonte: Serrano (2011).

O nome dessa ferramenta deriva do acrônimo em inglês de: Strengths (S) – Pontos Fortes, Weaknesses (W) – Pontos Fracos, Opportunities (O) – Oportunidades e Threats (T) – Ameaças. A vantagem dessa ferramenta está em sua simplicidade para gerar critérios que norteiam a tomada de decisão e sistematiza o planejamento de ações estratégicas.

A maioria dos profissionais que utiliza a Matriz SWOT prefere a nomenclatura SWOT por não repetir as iniciais das dimensões analisadas, já que, em português, quando nos referimos aos Pontos Fortes e Fracos não sabemos se estamos analisando as forças ou as fraquezas, já que ambas começam com a letra “F”.

A posição de cada dimensão nos quadrantes da Matriz SWOT é um ponto que tem causado polêmica no meio acadêmico. Não há consenso sobre isso, mas usualmente se posiciona os Pontos Fortes e Fracos na mesma linha ou na mesma coluna, o mesmo ocorrendo para Ameaças e Oportunidades, ou seja, evita-se que a posição dos Pontos Forte e dos Pontos Fracos fique na diagonal da Matriz SWOT.

Abaixo são apresentadas as duas maneiras corretas de representar a Matriz SWOT:

Figura 2 – Representações da Matriz SWOT.
Fonte: Confeccionado pelo autor.

A Matriz SWOT é um instrumento muito útil na elaboração do Planejamento Estratégico Institucional. Por meio dela, pode-se relacionar quais são as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que rondam a empresa, ajudando a gerenciá-las para melhorar o seu desempenho.

A função primordial da Matriz SWOT é possibilitar a escolha de estratégias mais adequadas para que ela alcance seus objetivos organizacionais, a partir da avaliação crítica dos ambientes internos e externos.

A definição das ações concretas a serem tomadas pela empresa para atingir os resultados esperados para um determinado período de gestão, só será especificada no momento da elaboração das estratégias e dos Planos de Ação, posteriormente à etapa de definição dos Objetivos Organizacionais e das metas. No entanto, no momento da análise dos resultados da Matriz SWOT já é possível identificar quais os conjuntos de Pontos Fortes e Fracos da empresa que devem receber mais atenção e serem trabalhados e que ação poderá ser tomada para aproveitar a atratividade das Oportunidades e minimizar o impacto das Ameaças.

Ao preencher a Matriz SWOT deve-se ter o cuidado de não confundir Pontos Fortes com Oportunidades e Pontos Fracos com Ameaças. Para evitar que isso ocorra, recomenda-se que se faça a pergunta: a empresa tem controle sobre o fator? Se a resposta for sim, é um ponto forte (potencialidade), ou um ponto fraco (ou fraqueza). Se a empresa não tiver controle, será uma ameaça ou oportunidade. Por exemplo: o salário pago acima da média de mercado e funcionários bem capacitados podem ser considerados pontos fortes já que dependem única e exclusivamente da empresa. Por sua vez, os produtos de baixa qualidade são fraquezas, já que da mesma forma só depende da empresa. Porém, o aumento da cotação do dólar deve ser considerado uma ameaça, se a empresa importa produtos, porque o câmbio não depende da empresa, por se tratar de um fator externo, mas poderá ser considerada uma oportunidade, se a empresa for exportadora de produtos e se beneficiar com o aumento do dólar.

Dessa forma, pode-se conceituar os Pontos Fortes como sendo os elementos internos que trazem benefícios para a empresa e estão sobre sua influência. Uma forma de encontrá-los é utilizando as seguintes perguntas:

  • O que sua empresa faz bem?
  • O que sua empresa tem de melhor e está sob seu comando?
  • Quais são os recursos que ela tem?
  • O que sua empresa possui melhor que seus concorrentes?
  • O que faz os clientes voltarem à sua empresa?

Lembrando que quanto maior a vantagem competitiva que um Ponto Forte traz, mais importante ele é dentro da análise.

Os Pontos Fracos são elementos internos que atrapalham, não ajudam na realização da missão da empresa e não geram vantagem competitiva. Eles também estão sobre sua influência da empresa. Podem ser identificadas fazendo as seguintes perguntas:

  • Os funcionários da empresa são capacitados para suas funções?
  • Onde a empresa deveria melhorar?
  • Por que os clientes escolhem os concorrentes?
  • Quais são as deficiências dos colaboradores da empresa?
  • Por que os clientes não voltam depois de uma compra?

Os Pontos Fracos, ou fraquezas, devem ser bem estudados e mensurados, porque muitas vezes é possível revertê-los em Pontos Fortes. Uma pequena parte dos Pontos Fracos é responsável pela maioria dos problemas da empresa.

As Oportunidades são as situações externas à empresa que podem acontecer e afetá-la positivamente, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram, mas a empresa não tem controle sobre elas, porém, existe uma chance de elas acontecerem. As Oportunidades muitas vezes podem vir por meio de algum aspecto econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. Outro fator que pode influenciar o fomento de Oportunidades são as ações políticas do governo, como a escolha de investir em infraestrutura.

Por fim, as Ameaças são situações externas à empresa que podem atrapalhá-la e pesam negativamente, mas que poderão ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil. Assim como as oportunidades, estão fora do controle da empresa, mas sabe-se que existe uma chance de acontecerem. As ameaças podem ser traduzidas como sendo o medo que existe por parte da gestão da empresa e podem ser consideradas como um desafio imposto à empresa. As ameaças possuem poder para deteriorar capacidade da empresa de gerar riqueza. Por essa razão, devem ser constantemente monitorada pelos gestores.

Uma vez elencados os elementos da Matriz SWOT, parte-se para a análise respondendo as seguintes perguntas:

  • Como a empresa pode manter os seus Pontos Fortes?
  • Como a empresa pode melhorar seus Pontos Fracos?
  • Como a empresa pode evitar ou se proteger das Ameaças?
  • Como a empresa pode aproveitar as Oportunidades ao seu favor?

1.    CRIANDO A MATRIZ SWOT

Para começar a análise da Matriz SWOT, faça a lista de itens a serem analisados nas quatro dimensões: Pontos Fortes; Pontos Fracos; Oportunidades; e, Ameaças. A lista de itens deve contemplar temas-chave como: desempenho da empresa, recursos financeiros disponíveis, recursos humanos, instalações, capacidade de produção, participação no mercado, percepções do mercado com relação à empresa, qualidade dos produtos e serviços oferecidos, preço de produtos e serviços, disponibilidade do produto no mercado, comunicação organizacional.

Utilizando um aplicativo de planilha eletrônica para automatizar os cálculos que serão necessários para análise dos quadrantes. Faça uma matriz 18×17. Essa matriz terá quatro quadrantes, conforme pode ser visto na Figura 3. Cada quadrante corresponde ao cruzamento de duas dimensões.

Sendo assim, tem-se: o primeiro quadrante (Q1) localizado no canto superior esquerdo; o segundo quadrante (Q2) localizado no canto superior direito (Q2); o terceiro quadrante (Q3) localizado no canto inferior esquerdo (Q3) e o quarto quadrante (Q4) localizado no canto inferior direito.

Figura 3 – Quadrantes da Matriz SWOT.
Fonte: Confeccionado pelo autor.

A Matriz SWOT confeccionada deverá estar de acordo com a Figura 4.

Figura 4 – Matriz SWOT.
Fonte: Confeccionado pelo autor.

A Matriz SWOT confeccionada possui sete elementos, conforme pode ser visto na Figura 5.

Figura 5 – Elementos da Matriz SWOT.
Fonte: Confeccionado pelo autor.

Para melhor compreensão, segue a descrição de cada elemento da Matriz SWOT:

  1. Lista de itens da dimensão, identificado na matriz com a cor azul escura. Os itens possuem correspondência com os itens das listas confeccionadas, por exemplo:
    1. S1 corresponde ao Ponto Forte “S1 – Os produtos têm qualidade”.
      1. W1 corresponde ao Ponto Fraco “W1 – A empresa é desconhecida no mercado”.
      1. O1 corresponde a Oportunidade “O1 – Existe mercado ainda não explorado na região de atuação da empresa”.
      1. T1 corresponde à Ameaça “T1 – A empresa tem concorrentes internacionais atuando no mercado nacional via Internet”.

E assim por diante. Como pode ser visto, os itens estão relacionados na horizontal para os Pontos Fortes e Pontos fracos, e na vertical para as Oportunidades e Ameaças.

  • A “importância” (I) está identificada com a cor verde. Seu valor indica a importância que esse item tem perante a conjuntura da empresa. E segue uma escala de 1 a 3 para sua mensuração, sendo:

3 = Muito importante, refere-se a quesitos fundamentais em termos de impacto do negócio da empresa.

2 = Importante, refere-se a quesitos de importância relativa em termos de impacto do negócio da empresa.

1 = Pouco importante, refere-se aos quesitos que, embora relacionados a impacto na empresa, não refletem significativamente na questão, devendo, de qualquer modo, ser considerados.

Embora o processo de classificação seja subjetivo, este vem a ser um reducionismo necessário para tornar a análise da Matriz SWOT mais objetiva e caracterizá-la efetivamente como técnica de análise.

  • A “magnitude” (M) está identificada com a cor azul clara. Seu valor significa o tamanho ou grandeza que o evento possui perante a empresa caso ele aconteça, ou seja, quanto esse item irá influenciar o contexto como um todo? A magnitude é ranqueada utilizando-se uma pontuação de escala de 1 a 3, onde:

           3 = Alta.

           2 = Média.

           1 = Baixa.

  • Resultado ponderado (IxM) está identificado pela cor amarela. O resultado é obtido pela multiplicação da Importância x Magnitude do Item. Os elementos com valores mais altos devem receber maior atenção.
  • Área de relação entre os itens das dimensões está identificada pelas células marrons, azul claro, púrpura e laranja. Os critérios de pontuação são:

           0 = Correlação nula.

           1 = Correlação positiva.

           2 = Correlação muito positiva.

  • Somatório dos itens avaliados, identificado pela cor branca. É obtida a partir do somatório dos valores atribuídos pela relação dos itens e depois multiplicado pelo resultado ponderado (IxM) de cada um dos itens das dimensões.
  • Somatório do quadrante é o somatório dos valores do somatório dos itens avaliados identificados pelo

Observação: Todos os itens da Matriz SWOT descritos são repetidos em cada um dos quadrantes.

2.    PASSO-A-PASSO DA MATRIZ SWOT

A análise da Matriz SWOT é realizada em dois momentos distintos e subsequentes. No primeiro momento, é analisada a situação da empresa e, no segundo momento, geram-se propostas de estratégias de intervenção sobre os fatores identificados.

Dessa forma, siga os seguintes passos para preencher a Matriz SWOT:

  1. Para começar, nomeie um moderador para coordenar os trabalhos.
  2. Forme grupos para realizar a análise.
  3. Identifique os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças da empresa utilizando a técnica de Brainstorming.
  4. Faça a lista desses Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças.
  5. Classifique os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças dentro da Matriz SWOT. Na Matriz SWOT, a linha e a coluna “Itens” estão vinculadas aos itens das listas criadas.
  6. Atribua a cada item um valor para sua importância dentro da empresa. Esse valor está na faixa de 1 a 3, onde 1 é pouco importante; 2 é importante e 3 é muito importante.
  7. Verifique a magnitude desse item dentro da empresa e atribua um valor (de 0 a 2). A magnitude é a abrangência que o item de impacto tem na empresa. Ele pode impactar toda a empresa, então magnitude = 2, ou um departamento ou área da empresa, então magnitude = 1; ou sem abrangência, então magnitude = 0.
  8. Na linha/coluna (IxM), configure para que calcule automaticamente o resultado. A fórmula a ser utilizada é “Importância x Magnitude”. Esse resultado, quanto maior, indica que esse item tem que receber mais atenção. Essa análise permite identificar os Pontos Fortes que ainda não foram utilizados e os Pontos Fracos que devem ser corrigidos. Também permite à empresa identificar quais são as Oportunidades que permitirão tirar vantagens competitivas para seu posicionamento no mercado e quais Ameaças deve evitar ou trabalhar para minimizar seus impactos.
  9. No “Quadrante 1”, correlacione os itens da Oportunidade com os Pontos Fortes, atribuindo os valores 0, 1 ou 2; onde 0 = Correlação nula; 1 = Correlação positiva e 2 = Correlação muito positiva. Faça a correlação para todos os quadrantes. No “Quadrante 2”, correlacione os itens da Oportunidade com os Pontos Fracos. No “Quadrante 3”, correlacione os itens da Ameaças com os Pontos Fortes. No “Quadrante 4”, correlacione os itens da Ameaças com os Pontos Fracos. Para realizar a atribuição do valor da correlação, responda à pergunta do quadrante apresentado na Figura 6.

A ponderação dos somatórios é realizada para definir os quadrantes com maior pontuação, que indicará a urgência com que as decisões devem ser tomadas.

Figura 6 – Perguntas dos Quadrantes.
Fonte: Confeccionado pelo autor.

  1. Após atribuir a importância e magnitude para cada item e dos valores de correlação, efetue a análise e observe os resultados obtidos (somatório dos valores da coluna x valor do (IxM)).
    1. Na coluna do somatório dos itens dos Pontos Fortes, quanto maior o resultado, maior é essa força.
    1. Na coluna do somatório dos itens dos Pontos Fracos, quanto maior o resultado, maior é essa fraqueza.
    1. Na linha do somatório dos itens das Oportunidades, quanto maior o resultado, mais acessível está essa oportunidade.
    1. Na linha do somatório dos itens das Ameaças, quanto maior o resultado, maior será o impacto dessa ameaça para a empresa.

Faça que este resultado seja calculado automaticamente na planilha eletrônica.

  1. Faça a análise dos quadrantes e verifique em qual se encontra a empresa. Para isso, verifique os somatórios de cada quadrante e identifique qual é o quadrante com o maior somatório. Esse quadrante é aquele no qual se encontra a empresa. Portanto, as suas estratégias são as que a empresa deve se empenhar em realizar.
  1. Faça a análise das Oportunidades e Ameaças utilizando a Matriz de Oportunidades e a Matriz de Ameaças.
  1. Identifique os Fatores Críticos de Sucesso da empresa.
  1. Faça a verificação da situação da empresa. Esta verificação é feita por meio da seguinte fórmula: Situação da empresa = Somatório Q1 + Somatório Q2 – Somatório Q3 + Somatório Q4

A empresa será classificada em uma escala de menção, com cinco faixas de valores, conforme pode ser observado na Figura 7:

  • Excelente (10 e 9).
  • Muito Boa (8 e 7).
  • Boa (6 e 5).
  • Regular (4 e 3).
  • Ruim (2 e 1).

Exemplo:

Figura 7 – Classificação da situação da empresa.
Fonte: Confeccionado pelo autor.

  1. Concluída a análise situacional da empresa, prepare os Planos de Ação com as propostas de ações estratégicas que incidirão nos fatores identificados nas quatro dimensões. Utilize a Metodologia 5W2H para confeccionar os Planos de Ação. Ao preparar os Planos de Ação, considere:
  2. As potencialidades que devem ser fortalecidas, usadas, maximizadas.
  3. As fraquezas devem ser eliminadas ou compensadas.
  4. As oportunidades devem ser aproveitadas.
  5. As ameaças devem ser evitadas ou seus efeitos devem ser minimizados.
  6. Crie, também, um Dashboard com gráficos para cada uma das dimensões, assim como automatize as análises dos itens da Matriz SWOT de maneira a ter um diagnóstico rápido e preciso da empresa.

3.    EXTRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

A utilização da Matriz SWOT permite a formulação de estratégias consistentes para empresa. Essas estratégias são formuladas dentro de quatro perspectivas: Desenvolvimento; Crescimento; Manutenção e Sobrevivência, ver Figura 8, de forma a identificar os pontos mais relevantes.

Figura 8 – Estratégias extraídas da Matriz SWOT.
Fonte: Confeccionado pelo autor.

Como pode ser observado na Figura 8, a correlação das Oportunidades com os Pontos Fortes permite formular estratégias de Desenvolvimento, também denominada de Estratégias Prospectivas. Por sua vez, a correlação das Oportunidades com os Pontos Fracos permite formular estratégias de Crescimento, também conhecidas como Estratégias Reativas. Já a correlação das Ameaças com os Pontos Fortes permite formular estratégias de Manutenção, também denominadas de Estratégias Analíticas. E finalmente, a correlação das Ameaças com os Pontos Fracos permite formular estratégias de Sobrevivência, conhecidas também pela denominação de Estratégias Defensivas.

O Termo PFOA (Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças) se utiliza na análise para cruzar os dados obtidos nos quadrantes. Assim, podemos criar quatro estratégias de melhoria:

  • PO: Potencialidades x Oportunidades.
  • PA: Potencialidades x Ameaças.
  • FO: Fraquezas x Oportunidades.
  • FA: Fraquezas x Ameaças.

O objetivo da análise da Matriz SWOT é:

  • Aproveitar os Pontos Fortes (Potencialidades) nas Oportunidades que surgirem.
  • Utilizar os Pontos Fortes (Potencialidades) para evitar as Ameaças.
  • Melhorar os Pontos Fracos (Fraquezas) para aproveitas as Oportunidades.
  • Eliminar os Pontos Fracos (Fraquezas) para evitar as Ameaças.

A partir da identificação do quadrante no qual se encontra a empresa, é possível elaborar a estratégia mais adequada a ser adotada. Tal estratégia é definida a partir do somatório dos quadrantes, com destaque para o quadrante que apresentar a maior pontuação. As estratégias podem ser de:

  • Sobrevivência: refere-se à adoção de medidas que visam à redução de custos (água, telefone, colaboradores etc.), ao desinvestimento (utilização dos recursos financeiros em atividades não relacionadas à finalidade da empresa) ou à liquidação do negócio.
  • Manutenção: refere-se à adoção de estratégias de estabilidade (voltadas para a busca do equilíbrio financeiro), de nicho (foco em grupo específico dentro de um setor econômico) ou de especialização (com o incentivo ao desenvolvimento de alta tecnologia).
  • Crescimento: refere-se às estratégias voltadas para a inovação, a internacionalização e para a formação de Joint Ventures.
  • Desenvolvimento: refere-se às estratégias voltadas para o desenvolvimento de novos mercados, à geração de novos produtos e serviços, à diversificação de atividades e ao desenvolvimento da capacidade tecnológica das organizações.

A Matriz SWOT também permite formular outras interpretações da análise das dimensões, tais como a identificação da Alavancagem, Vulnerabilidades, Restrições e Problemas (VALIM et al, s/d).  A Figura 9 apresenta esta outra interpretação da Matriz SWOT.

Figura 9 – Novas interpretações extraídas da Matriz SWOT.
Fonte: VALIM et al (s/d).

A estratégias de Alavancagem ocorrem quando um Ponto Forte se encontra com uma Oportunidade. A identificação de Problema ocorre quando as Ameaças atacam um Ponto Fraco. A Restrição ocorre quando os Pontos Fracos impedem o aproveitamento de uma Oportunidade. E a Vulnerabilidade quando uma Ameaça se encontra com um Ponto Forte (VALIM et al, s/d).

4.    ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E DAS AMEAÇAS

Também é possível realizar a análise das oportunidades e ameaças. As oportunidades podem se analisadas com relação a sua probabilidade de sucesso e sua atratividade para empresa. No caso das ameaças, pode se verificar a sua probabilidade de ocorrência e gravidade para empresa. A Figura 10 apresenta a Matriz de Oportunidades e a Figura 11 a Matriz de Ameaças.

Figura 10 – Matriz de Oportunidades.
Fonte: VALIM et al. (s/d).

Figura 11 – Matriz de Ameaças.
Fonte: VALIM et al (s/d).

Essas duas matrizes permitem identificar as principais oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta, possibilitando a sua gestão.

4.1. MATRIZ DE OPORTUNIDADES

A Matriz de Oportunidades está composta de quatro quadrantes. O quadrante 1 está localizado no canto superior esquerdo. E nele estão relacionadas as oportunidades que a empresa deve perseguir. O quadrante 2 está no canto superior direito, nele, estão as oportunidades que devem ser monitoradas. O mesmo ocorre com o quadrante 3, localizado no canto inferior esquerdo. As oportunidades localizadas no quadrante 4 são as oportunidades que a empresa pode desprezar porque possuem pouca probabilidade de sucesso e baixa atratividade (VALIM et al, s/d).

As oportunidades são analisadas sob duas dimensões, Atratividade e Probabilidade de Sucesso. Essas dimensões possuem duas possíveis menções: Alta e Baixa, conforme pode ser visto na Figura 10.

4.2. MATRIZ DE AMEAÇAS

A Matriz de Ameaças está composta de quatro quadrantes. O quadrante 1 está localizado no canto superior esquerdo. E nele estão relacionadas as ameaças que podem prejudicar a empresa. As ameaças neste quadrante merecem a preparação de Plano de Contingência que detalhe o que a empresa deve fazer para fazer frente às situações identificadas. As ameaças do quadrante 2, localizado no canto superior direito, e as do quadrante 3, localizado no canto inferior esquerdo, não merecem a confecção de Plano de Ação, mas exigem que a empresa os monitore cuidadosamente, pois existe a possibilidade de elas se agravarem. As ameaças localizadas no quadrante 4, a empresa pode ignorar porque possuem pouca probabilidade de ocorrência e baixa gravidade(VALIM et al, s/d).

As ameaças são analisadas sob duas dimensões, Gravidade e Probabilidade de ocorrência. Essas dimensões possuem duas possíveis menções: Alta e Baixa, conforme pode ser visto na Figura 11.

5.    ESTUDO DE CASO: EMPRESA ASAS AOS SONHOS LTDA.

Esse estudo de caso proposto é para apresentar o método de análise da Matriz SWOT. Será realizado passo-a-passo para que o leitor possa acompanhar e entender cada um dos passos para a análise da Matriz SWOT.

5.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA

A Empresa Asas aos Sonhos Ltda. é uma empresa brasileira atuante no ramo de modelismo de aeronaves, aviões e helicópteros. Está localizada na cidade de Brasília/DF e possui 2 anos de experiência no ramo de modelismo de aeronaves.

A empresa produz réplicas de aeronaves em papel, isopor e espuma. Atualmente, a empresa produz aeronaves sem motor e sem controle remoto. São brinquedos para crianças a partir de 3 anos de idade a 100 anos. O portfólio da empresa está composto de duas linhas de produtos: quebra-cabeças 3D e aeronaves para voo a partir de lançamento manual.

Foi realizada uma pesquisa de mercado e constatou-se que, nesse ramo de produção de brinquedos, não existe no país nenhuma fábrica produzindo esse tipo de produto. Contudo, existe essa linha de produtos na China, os quais são vendidos no Brasil via Internet e despachados ao cliente via correio. A encomenda demora aproximadamente 15 dias. O preço é bastante competitivo.

Também existem empresas nacionais que importam esses brinquedos da China e os revende no mercado nacional. O tempo de entrega é menor, mas o preço é mais alto.

A Empresa Asas aos Sonhos Ltda. já realizou a produção de alguns protótipos e testou alguns materiais para sua produção, tais como papel de 70 gramas, papel de 90 gramas, papel de 120 gramas e papel de 180 gramas, assim como isopor e chapas de espuma de poliuretano.

  A missão da empresa é atender às necessidades dos clientes, com produtos muito realistas para realizar os sonhos dos clientes, oferecendo qualidade e atendimento ágil a preços competitivos na região do Centro-Oeste do Brasil.

A Empresa Asas aos Sonhos Ltda. deseja realizar uma análise de Matriz SWOT para descobrir a situação da empresa e as chances de sucesso dos seus produtos no mercado da região Centro-Oeste do Brasil. A partir dos resultados, confeccionar estratégias que possam posicionar a empresa de forma competitiva no mercado.

5.2. ANÁLISE DA MATRIZ SWOT DA EMPRESA ASAS AOS SONHOS LTDA.

1. Crie a lista de itens a serem analisados na Matriz SWOT. Para fins didáticos, iremos trabalhar com listas de cinco itens para cada dimensão, levando em consideração os temas-chaves.

2. Com as listas preenchidas, agora vá a Matriz SWOT, atribua a importância e a magnitude aos itens. Veja que os itens da lista são precedidos de um código que os identifica na Matriz. Isso é feito para diminuir a poluição visual que causaria à escrita, na integra, dos itens.

3. Faça a correlação entre as dimensões da Matriz SWOT.

4. Identifique os itens de maior relevância de cada dimensão. No nosso estudo de caso são:

  • Pontos Fortes: S4, S5, S1, S2 e S3.
  • Pontos Fracos: W4, W5, W1, W3 e W2.
  • Oportunidades: O4, O1, O5, O3 e O2.
  • Ameaças: T1, T2, T3, T4 e T5.

Os Pontos Fortes e Fracos nos indicam os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), são eles:

  • S4 = O negócio possui possibilidade de crescimento.
  • S5 = A empresa possui acesso a recursos financeiros próprios.
  • W4 = A estrutura operacional da empresa é precária.
  • W5 = A empresa não possui maquinário adequado à necessidade de automação da sua produção.

As Oportunidades e Ameaças que a empresa deve prestar atenção no ambiente externo são:

  • O4 = Os recursos de matéria-prima para produção são abundantes e de fácil acesso.
  • O1 = Existe mercado ainda não explorado na região de atuação da empresa.
  • T2 = Mão-de-obra escassa para a produção dos produtos.
  • T1 = A empresa tem concorrentes internacionais atuando no mercado nacional via Internet.

5. Faça a análise da Matriz SWOT para a extração das estratégias de Desenvolvimento, Crescimento, Manutenção e Sobrevivência.

  • Estratégias para Desenvolvimento que podem ser extraídas da análise de correlação são:
  1. S1 X O4 – Adquirir matéria-prima de qualidade para a produção dos produtos.
  2. S4 x O1 – Expandir o negócio na região de atuação da empresa.
  3. S4 x O4 – A empresa deve verificar a capacidade dos fornecedores em atender o crescimento da demanda da empresa em matéria-prima.
  4. S4 x O5 – A empresa deve avaliar o uso de crédito financeiro com baixas taxas de juros para crescimento do negócio.
  5. S5 x O1 – Empresa deve utilizar seus recursos financeiros para expandir a empresa em regiões não exploradas.
  6. S5 x O4 – A empresa deve avaliar a aquisição de matéria-prima com seus recursos financeiros.

Itens considerados na formulação das estratégias de desenvolvimento:

  • S1 – Os produtos têm qualidade.
  • S4 – O negócio possui possibilidade de crescimento.
  • S5 – A empresa possui recursos financeiros próprios.
  • O1 – Existe mercado ainda não explorado na região de atuação da empresa.
  • O4 – Os recursos de matéria-prima para produção são abundantes e de fácil acesso.
  • O5 – Disponibilidade de crédito financeiro com baixas taxas de juros.
  • Estratégias para Crescimento:
    1. W1 x O1 – Tornar a empresa conhecida na região de sua atuação.
    2. W3 x O5 – Realizar ações de captação de clientes utilizando crédito financeiro para isso.
    3. W4 x O1 – Investir na infraestrutura operacional para poder crescer o negócio.
    4. W4 x O5 – Pegar crédito financeiro com baixas taxas de juros para melhorar a infraestrutura operacional.
    5. W5 x O1 – Para crescer a área de atuação da empresa deve investir em automatização da sua produção.
    6. W5 x O4 – Para aumentar a produção, a empresa deve adquirir mais matéria-prima.

Itens considerados na formulação das estratégias de crescimento:

  • W1 – A empresa é desconhecida no mercado.
  • W3 – A carteira de clientes é pequena.
  • W4 – A estrutura operacional da empresa é precária.
  • W5 – A empresa não possui maquinário adequado à necessidade de automação da sua produção.
  • O1 – Existe mercado ainda não explorado na região de atuação da empresa.
  • O4 – Os recursos de matéria-prima para produção são abundantes e de fácil acesso.
  • O5 – Disponibilidade de crédito financeiro com baixas taxas de juros.
  • Estratégias para Manutenção:
    • T1 x S1 – Manter e aumentar a qualidade dos produtos.
    • T2 x S1 – Investir na capacitação dos funcionários para produção de produtos com qualidade.
    • T4 x S1 – Apresentar aos revendedores os produtos da empresa destacando a qualidade dos produtos.
    • T4 x S5 – Deixar os produtos em consignação com os revendedores com prazo para pagamento.
    • T5 x S1 – Escolher um canal de distribuição que não danifique os produtos entregues pela logística.
    • T5 x S4 – A empresa deve crescer onde haja canal de distribuição que não danifique os produtos entregues pela logística.

Itens considerados na formulação das estratégias de manutenção:

  • T1 – A empresa tem concorrentes internacionais atuando no mercado nacional via Internet.
    • T2 – Mão-de-obra escassa para a produção dos produtos.
    • T4 – Os revendedores possuem pouco interesse pelo produto.
    • T5 – Canal de distribuição do produto precário.
    • S1 – Os produtos têm qualidade.
    • S2 – Os funcionários possuem competências singulares.
    • S3 – A localização da empresa é privilegiada.
    • S4 – O negócio possui possibilidade de crescimento.
  • Estratégias para Sobrevivência:
    • T1 x W1 – Fazer campanha de divulgação da empresa, inclusive via Internet.
    • T1 x W2 – Aumentar o portfólio de produtos para concorrer com as empresas internacionais no mercado nacional.
    • T1 x W4 – Melhorar a estrutura operacional para poder concorrer com as empresas internacionais.
    • T1 x W5 – Adquirir maquinário adequado para automação da produção para poder concorrer com as empresas internacionais.
    • T2 x W3 – Aumentar a contratação de mão-de-obra para atender o aumento da carteira de clientes.
    • T3 x W1 – Tornar a empresa conhecida no mercado e no público-alvo.
    • T3 x W3 – Aumentar a carteira de clientes por meio da divulgação da empresa na região de atuação.
    • T4 x W1 – Aumentar o interesse dos revendedores pelos produtos da empresa por meio de campanha de divulgação da empresa.
    • T4 x W2 – Aumentar o interesse dos revendedores pelos produtos por meio do aumento do portfólio de produtos.

Itens considerados na formulação das estratégias de sobrevivência:

  • T1 – A empresa tem concorrentes internacionais atuando no mercado nacional via Internet.
    • T2 – Mão-de-obra escassa para a produção dos produtos.
    • T3 – Desconhecimento do produto pelos clientes.
    • T4 – Os revendedores possuem pouco interesse pelo produto.
    • W1 – A empresa é desconhecida no mercado.
    • W2 – O portfólio de produtos é pequeno.
    • W3 – A carteira de clientes é pequena.
    • W4 – A estrutura operacional da empresa é precária.
    • W5 – A empresa não possui maquinário adequado à necessidade de automação da sua produção.
  • Faça a análise dos Quadrantes para identificar em qual está localizado a empresa.

Nesse estudo de caso, a empresa se encontra no quadrante de Sobrevivência.

Nesse quadrante, as Ameaças e os Pontos Fracos se encontram revelando os problemas que a empresa possui e que impactam o seu negócio.

  • Faça a identificação da situação da empresa. A empresa do nosso estudo de caso está em uma situação “Ruim”, haja vista que alcançou uma pontuação igual a 2.
  • Faça a análise das oportunidades utilizando a Matriz de Oportunidades. As oportunidades identificadas para a empresa Asas aos Sonhos Ltda. foram:
Nr O Oportunidades (O)
O1 Existe mercado ainda não explorado na região de atuação da empresa.
O2 Políticas governamentais favoráveis à abertura de pequenas empresas.
O3 Diminuição de taxas e impostos para pequenas empresas.
O4 Os recursos de matéria-prima para produção são abundantes e de fácil acesso.
O5 Disponibilidade de crédito financeiro com baixas taxas de juros.

Aplicando a Matriz de Oportunidades, verifica-se a seguinte situação:

  • Oportunidades que a empresa deve perseguir:
    • O1 – Existe mercado ainda não explorado na região de atuação da empresa.
    • O3 – Diminuição de taxas e impostos para pequenas empresas.
    • O4 – Os recursos de matéria-prima para produção são abundantes e de fácil acesso.
  • Oportunidades que a empresa deve monitorar:
    • O2 – Políticas governamentais favoráveis à abertura de pequenas empresas.
    • O5 – Disponibilidade de crédito financeiro com baixas taxas de juros.
  • Oportunidades que a empresa deve desprezar:
    • Nenhuma identificada.
  • Faça a análise das ameaças utilizando a Matriz de Ameaças.

As ameaças identificadas para a empresa Asas aos Sonhos Ltda. foram:

Nr O Ameaças (T)
T1 A empresa tem concorrentes internacionais atuando no mercado nacional via Internet.
T2 Mão-de-obra escassa para a produção dos produtos.
T3 Desconhecimento do produto pelos clientes.
T4 Os revendedores possuem pouco interesse pelo produto.
T5 Canal de distribuição do produto precário.

Aplicando a Matriz de Ameaças, verifica-se a seguinte situação:

  • Ameaças que a empresa deve confeccionar Planos de Contingência:
    • T1 – A empresa tem concorrentes internacionais atuando no mercado nacional via Internet.
    • T5 – Canal de distribuição do produto precário.
  • Ameaças que a empresa deve monitorar:
    • T2 – Mão-de-obra escassa para a produção dos produtos.
    • T3 – Desconhecimento do produto pelos clientes.
  • Ameaças que a empresa deve ignorar:
    • T4 – Os revendedores possuem pouco interesse pelo produto.
  1. Identifique os Fatores Críticos de Sucesso da empresa Asas aos Sonhos Ltda.

Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para a empresa Asas aos Sonhos Ltda. são:

  • S1 – Os produtos devem ter qualidade.
  • S2 – Os funcionários devem possuir competências singulares.
  • S3 – A localização da empresa deve ser privilegiada.
  • S4 – O negócio deve crescer.
  • S5 – A empresa deve possuir recursos financeiros próprios.
  • W1 – A empresa deve ser conhecida no mercado.
  • W2 – O portfólio de produtos deve ser grande.
  • W3 – A carteira de clientes tem que aumentar.
  • W4 – A estrutura operacional da empresa deve ser melhorada.
  • W5 – A empresa deve possuir maquinário adequado à necessidade de automação da sua produção.
  1. Confeccione o dashboard da Matriz SWOT.

O dashboard, ou Painel de Controle, são gráficos que apresentam as diversas dimensões da Matriz SWOT para o gestor para que ele possa medir e controlar os ambientes interno e externo.

Para o nosso caso de estudo, apresenta-se o seguinte dashboard:

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Existem inúmeras abordagens para realizar a análise da Matriz SWOT. Aqui apresentamos uma delas. A metodologia proposta é o resultado da adaptação da metodologia de diversos autores.

A relevância do uso da Matrix SWOT está no fato de possibilitar aos gestores empresariais preverem eventuais impactos nas suas empresas. As mudanças no ambiente externo estão totalmente fora de controle da empresa e podem afetá-la (positiva ou negativamente) no seu desempenho e forma de atuação. Sempre que uma empresa percebe que o ambiente externo está se modificando e ela possui mecanismos para monitorar essas mudanças, poderá, com maior agilidade, se adaptar a essa nova realidade, sabendo aproveitar melhor as oportunidades e minimizar as consequências das ameaças.

Já a análise interna propõe a identificação dos principais Pontos Fortes e Pontos Fracos que caracterizam a empresa em um determinado momento. Tal situação é extremamente importante, pois possibilita o monitoramento do ambiente interno da empresa. A identificação das forças e fraquezas está diretamente relacionada com os fatores críticos de sucesso da empresa.

Dentro desse contexto, a utilização da Matriz SWOT configura-se em uma etapa essencial para que qualquer Planejamento Estratégico obtenha sucesso.

Feita a análise a partir da matriz SWOT, uma empresa tem melhores chances de alcançar seus objetivos e traçar novos para explorar de forma vantajosa suas forças e aproveitar com presteza as oportunidades, assim como descobrir as suas fraquezas e ameaças, e, a partir deles, formular suas melhores estratégias para competir no mercado, considerando suas competências internas e o ambiente externo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CASTRO, Cláudio Henrique de. Matriz SWOT (análise) – Guia completo. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/matriz-swot-analise-guia-completo/>. Acesso em: 30 nov. 2013.

CONCEPCIONISTAS. Método para construção e análise da matriz SWOT. Disponível em: <http://www.concepcionistas.com.br/sigesc/ANALISESWOT.pdf>. Acesso em: 30 nov. 2013.

LUZ. Como Desenvolver uma Matriz ou Análise SWOT (FOFA). Disponível em: <http://blog.luz.vc/marketing/como-desenvolver-uma-matriz-ou-analise-swot-fofa/>. Acesso em: 30 nov. 2013.

SERRANO, Daniel Portillo. Análise SWOT – A Matriz FOFA – Análise PFOA. 09/12/2011. Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Analise_SWOT_Matriz_FOFA.htm>. Acesso em: 30 nov. 2013.

VALIM, Alexandre et al. O Modelo SWOT. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/producao-academica/analise-swot/3060/download/>. Acesso em: 30 nov. 2013.

[1][1] Marcelo Felipe Moreira Persegona é doutor em Política e Gestão Ambiental pela Universidade de Brasília (2010) e mestre em Desenvolvimento Sustentável com ênfase em Política e Gestão de Ciência e Tecnologia pela Universidade de Brasília (2005) e graduado em Ciência da Computação pela Universidade Católica de Brasília (1998).

Atualmente, é professor da Faculdade SENAC, associado à Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva, pesquisador da Universidade de Brasília e da American Association for the Advancement of Sciences nos temas de Ciência e Tecnologia e Desenvolvimento Sustentável.