Com base nessa metodologia de ensino-aprendizagem foi desenvolvido um Método Ágil para concepção, elaboração, execução e acompanhamento de projetos institucionais denominado Gestão Estratégica Orientada a Resultados (GEOR). O trabalho foi desenvolvido pelo professor da Faculdade de Tecnologia Senac-DF, Marcelo Felipe Moreira Persegona.
Para disseminar o conhecimento de como executar a Metodologia GEOR foi desenvolvido uma série de treinamentos com práticas lúdicas para vivenciar as fases do Planejamento Estratégico. Uma dessas práticas é a de “Construir um avião Super Tucano da Esquadrilha da Fumaça com papel, cola e tesoura”, na qual o aluno deve elaborar uma Iniciativa Estratégica para construir o avião a partir de um Estudo de Caso que lhe entregue. Depois, deve elaborar um Plano de Ação e, finalmente, o Projeto. Tudo isso na fase de planejamento.
Após, deve elaborar os instrumentos de acompanhamento e controle: Rede Lógica de Atividades e Kanban. E no final, deve elaborar o relatório de Encerramento de Projeto e o Relatório de Lições Apreendidas.
Veja mais detalhes sobre esse trabalho no arquivo: clique aqui.
A análise da Matriz SWOT,
ou Matriz FOFA, como é denominada no Brasil, é uma ferramenta para realizar
análise dos ambientes interno e externo de uma organização. Esta análise faz
parte da confecção do Planejamento Estratégico Institucional (PEI).
Essa ferramenta foi desenvolvida por
Albert S. Humprey, da Universidade de Stanford, utilizando dados das 500
maiores empresas publicadas na revista Fortune 500, nas décadas de 1960 e 1970.
A ideia da análise SWOT já era utilizada há
mais de dois mil anos quando Sun Tzu, em sua obra “A arte da guerra”, escrita
no século IV, já dizia: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”. Esses
são os princípios que norteiam a análise da Matriz SWOT.
A análise da Matriz SWOT
auxilia o gestor a posicionar estrategicamente a empresa no ambiente interno e
externo. A análise interna: Pontos Fortes e Pontos Fracos tratam dos fatores
que a empresa tem controle. Já a
análise externa: Oportunidades e Ameaças abordam fatores que a empresa não tem controle (ver Figura 1).
Figura 1 – Ambientes e dimensões da análise da Matriz SWOT. Fonte: Serrano (2011).
O nome dessa ferramenta
deriva do acrônimo em inglês de: Strengths (S) – Pontos Fortes, Weaknesses (W)
– Pontos Fracos, Opportunities (O) – Oportunidades e Threats (T) – Ameaças. A
vantagem dessa ferramenta está em sua simplicidade para gerar critérios que
norteiam a tomada de decisão e sistematiza o planejamento de ações
estratégicas.
A maioria dos profissionais
que utiliza a Matriz SWOT prefere a nomenclatura SWOT por não repetir as
iniciais das dimensões analisadas, já que, em português, quando nos referimos
aos Pontos Fortes e Fracos não sabemos se estamos analisando as forças ou as fraquezas,
já que ambas começam com a letra “F”.
A posição de cada dimensão
nos quadrantes da Matriz SWOT é um ponto que tem causado polêmica no meio
acadêmico. Não há consenso sobre isso, mas usualmente se posiciona os Pontos
Fortes e Fracos na mesma linha ou na mesma coluna, o mesmo ocorrendo para
Ameaças e Oportunidades, ou seja, evita-se que a posição dos Pontos Forte e dos
Pontos Fracos fique na diagonal da Matriz SWOT.
Abaixo são apresentadas as
duas maneiras corretas de representar a Matriz SWOT:
Figura 2 – Representações da Matriz SWOT. Fonte: Confeccionado pelo autor.
A Matriz SWOT é um
instrumento muito útil na elaboração do Planejamento Estratégico Institucional.
Por meio dela, pode-se relacionar quais são as forças, as fraquezas, as
oportunidades e as ameaças que rondam a empresa, ajudando a gerenciá-las para
melhorar o seu desempenho.
A função primordial da
Matriz SWOT é possibilitar a escolha de estratégias mais adequadas para que ela
alcance seus objetivos organizacionais, a partir da avaliação crítica dos
ambientes internos e externos.
A definição das ações
concretas a serem tomadas pela empresa para atingir os resultados esperados
para um determinado período de gestão, só será especificada no momento da
elaboração das estratégias e dos Planos de Ação, posteriormente à etapa de
definição dos Objetivos Organizacionais e das metas. No entanto, no momento da
análise dos resultados da Matriz SWOT já é possível identificar quais os
conjuntos de Pontos Fortes e Fracos da empresa que devem receber mais atenção e
serem trabalhados e que ação poderá ser tomada para aproveitar a atratividade
das Oportunidades e minimizar o impacto das Ameaças.
Ao preencher a Matriz SWOT
deve-se ter o cuidado de não confundir Pontos Fortes com Oportunidades e Pontos
Fracos com Ameaças. Para evitar que isso ocorra, recomenda-se que se faça a
pergunta: a empresa tem controle sobre o fator? Se a resposta for sim, é um
ponto forte (potencialidade), ou um ponto fraco (ou fraqueza). Se a empresa não
tiver controle, será uma ameaça ou oportunidade. Por exemplo: o salário pago
acima da média de mercado e funcionários bem capacitados podem ser considerados
pontos fortes já que dependem única e exclusivamente da empresa. Por sua vez,
os produtos de baixa qualidade são fraquezas, já que da mesma forma só depende
da empresa. Porém, o aumento da cotação do dólar deve ser considerado uma
ameaça, se a empresa importa produtos, porque o câmbio não depende da empresa,
por se tratar de um fator externo, mas poderá ser considerada uma oportunidade,
se a empresa for exportadora de produtos e se beneficiar com o aumento do
dólar.
Dessa forma, pode-se conceituar os
Pontos Fortes como sendo os elementos internos que trazem benefícios para a
empresa e estão sobre sua influência. Uma forma de encontrá-los é utilizando as
seguintes perguntas:
O
que sua empresa faz bem?
O
que sua empresa tem de melhor e está sob seu comando?
Quais
são os recursos que ela tem?
O
que sua empresa possui melhor que seus concorrentes?
O
que faz os clientes voltarem à sua empresa?
Lembrando que quanto maior
a vantagem competitiva que um Ponto Forte traz, mais importante ele é dentro da
análise.
Os Pontos Fracos são elementos internos
que atrapalham, não ajudam na realização da missão da empresa e não geram
vantagem competitiva. Eles também estão sobre sua influência da empresa. Podem
ser identificadas fazendo as seguintes perguntas:
Os
funcionários da empresa são capacitados para suas funções?
Onde
a empresa deveria melhorar?
Por
que os clientes escolhem os concorrentes?
Quais
são as deficiências dos colaboradores da empresa?
Por
que os clientes não voltam depois de uma compra?
Os Pontos Fracos, ou
fraquezas, devem ser bem estudados e mensurados, porque muitas vezes é possível
revertê-los em Pontos Fortes. Uma pequena parte dos Pontos Fracos é responsável
pela maioria dos problemas da empresa.
As Oportunidades são as
situações externas à empresa que podem acontecer e afetá-la positivamente,
desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram, mas
a empresa não tem controle sobre elas, porém, existe uma chance de elas
acontecerem. As Oportunidades muitas vezes podem vir por meio de algum aspecto
econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número de filhos
dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. Outro fator
que pode influenciar o fomento de Oportunidades são as ações políticas do
governo, como a escolha de investir em infraestrutura.
Por fim, as Ameaças são
situações externas à empresa que podem atrapalhá-la e pesam negativamente, mas
que poderão ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil. Assim
como as oportunidades, estão fora do controle da empresa, mas sabe-se que
existe uma chance de acontecerem. As ameaças podem ser traduzidas como sendo o
medo que existe por parte da gestão da empresa e podem ser consideradas como um
desafio imposto à empresa. As ameaças possuem poder para deteriorar capacidade
da empresa de gerar riqueza. Por essa razão, devem ser constantemente
monitorada pelos gestores.
Uma vez elencados os elementos da Matriz
SWOT, parte-se para a análise respondendo as seguintes perguntas:
Como
a empresa pode manter os seus Pontos Fortes?
Como
a empresa pode melhorar seus Pontos Fracos?
Como
a empresa pode evitar ou se proteger das Ameaças?
Como
a empresa pode aproveitar as Oportunidades ao seu favor?
1. CRIANDO A MATRIZ SWOT
Para começar a análise da
Matriz SWOT, faça a lista de itens a serem analisados nas quatro dimensões:
Pontos Fortes; Pontos Fracos; Oportunidades; e, Ameaças. A lista de itens deve
contemplar temas-chave como: desempenho da empresa, recursos financeiros
disponíveis, recursos humanos, instalações, capacidade de produção,
participação no mercado, percepções do mercado com relação à empresa, qualidade
dos produtos e serviços oferecidos, preço de produtos e serviços,
disponibilidade do produto no mercado, comunicação organizacional.
Utilizando um aplicativo de
planilha eletrônica para automatizar os cálculos que serão necessários para
análise dos quadrantes. Faça uma matriz 18×17. Essa matriz terá quatro
quadrantes, conforme pode ser visto na Figura 3. Cada quadrante corresponde ao
cruzamento de duas dimensões.
Sendo assim, tem-se: o
primeiro quadrante (Q1) localizado no canto superior esquerdo; o segundo
quadrante (Q2) localizado no canto superior direito (Q2); o terceiro quadrante
(Q3) localizado no canto inferior esquerdo (Q3) e o quarto quadrante (Q4)
localizado no canto inferior direito.
Figura 3 – Quadrantes da Matriz SWOT. Fonte: Confeccionado pelo autor.
A Matriz SWOT confeccionada
deverá estar de acordo com a Figura 4.
Figura 4 – Matriz SWOT. Fonte: Confeccionado pelo autor.
A Matriz SWOT confeccionada
possui sete elementos, conforme pode ser visto na Figura 5.
Figura 5 – Elementos da Matriz SWOT. Fonte: Confeccionado pelo autor.
Para melhor compreensão,
segue a descrição de cada elemento da Matriz SWOT:
Lista
de itens da dimensão, identificado na matriz com a cor azul escura. Os itens
possuem correspondência com os itens das listas confeccionadas, por exemplo:
S1
corresponde ao Ponto Forte “S1 – Os produtos têm qualidade”.
W1
corresponde ao Ponto Fraco “W1 – A empresa é desconhecida no mercado”.
O1
corresponde a Oportunidade “O1 – Existe mercado ainda não explorado na região
de atuação da empresa”.
T1
corresponde à Ameaça “T1 – A empresa tem concorrentes internacionais atuando no
mercado nacional via Internet”.
E
assim por diante. Como pode ser visto, os itens estão relacionados na
horizontal para os Pontos Fortes e Pontos fracos, e na vertical para as
Oportunidades e Ameaças.
A
“importância” (I) está identificada com a cor verde. Seu valor indica a
importância que esse item tem perante a conjuntura da empresa. E segue uma
escala de 1 a 3 para sua mensuração, sendo:
3 = Muito
importante, refere-se a quesitos fundamentais em termos de impacto do negócio
da empresa.
2 =
Importante, refere-se a quesitos de importância relativa em termos de impacto
do negócio da empresa.
1 = Pouco
importante, refere-se aos quesitos que, embora relacionados a impacto na
empresa, não refletem significativamente na questão, devendo, de qualquer modo,
ser considerados.
Embora o processo de
classificação seja subjetivo, este vem a ser um reducionismo necessário para
tornar a análise da Matriz SWOT mais objetiva e caracterizá-la efetivamente
como técnica de análise.
A
“magnitude” (M) está identificada com a cor azul clara. Seu valor significa o
tamanho ou grandeza que o evento possui perante a empresa caso ele aconteça, ou
seja, quanto esse item irá influenciar o contexto como um todo? A magnitude é
ranqueada utilizando-se uma pontuação de escala de 1 a 3, onde:
3 = Alta.
2 = Média.
1 = Baixa.
Resultado
ponderado (IxM) está identificado pela cor amarela. O resultado é obtido pela
multiplicação da Importância x Magnitude do Item. Os elementos com valores mais
altos devem receber maior atenção.
Área
de relação entre os itens das dimensões está identificada pelas células
marrons, azul claro, púrpura e laranja. Os critérios de pontuação são:
0 = Correlação nula.
1 = Correlação positiva.
2 = Correlação muito positiva.
Somatório
dos itens avaliados, identificado pela cor branca. É obtida a partir do
somatório dos valores atribuídos pela relação dos itens e depois multiplicado
pelo resultado ponderado (IxM) de cada um dos itens das dimensões.
Somatório
do quadrante é o somatório dos valores do somatório dos itens avaliados
identificados pelo
Observação: Todos os itens da Matriz SWOT descritos
são repetidos em cada um dos quadrantes.
2. PASSO-A-PASSO DA MATRIZ SWOT
A análise da Matriz SWOT é
realizada em dois momentos distintos e subsequentes. No primeiro momento, é
analisada a situação da empresa e, no segundo momento, geram-se propostas de
estratégias de intervenção sobre os fatores identificados.
Dessa forma, siga os
seguintes passos para preencher a Matriz SWOT:
Para
começar, nomeie um moderador para coordenar os trabalhos.
Forme
grupos para realizar a análise.
Identifique
os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças da empresa utilizando
a técnica de Brainstorming.
Faça
a lista desses Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças.
Classifique
os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças dentro da Matriz SWOT.
Na Matriz SWOT, a linha e a coluna “Itens” estão vinculadas aos itens das
listas criadas.
Atribua
a cada item um valor para sua importância dentro da empresa. Esse valor está na
faixa de 1 a 3, onde 1 é pouco importante; 2 é importante e 3 é muito
importante.
Verifique
a magnitude desse item dentro da empresa e atribua um valor (de 0 a 2). A
magnitude é a abrangência que o item de impacto tem na empresa. Ele pode
impactar toda a empresa, então magnitude = 2, ou um departamento ou área da
empresa, então magnitude = 1; ou sem abrangência, então magnitude = 0.
Na
linha/coluna (IxM), configure para que calcule automaticamente o resultado. A
fórmula a ser utilizada é “Importância x Magnitude”. Esse resultado, quanto
maior, indica que esse item tem que receber mais atenção. Essa análise permite
identificar os Pontos Fortes que ainda não foram utilizados e os Pontos Fracos
que devem ser corrigidos. Também permite à empresa identificar quais são as
Oportunidades que permitirão tirar vantagens competitivas para seu
posicionamento no mercado e quais Ameaças deve evitar ou trabalhar para
minimizar seus impactos.
No
“Quadrante 1”, correlacione os itens da Oportunidade com os Pontos Fortes,
atribuindo os valores 0, 1 ou 2; onde 0 = Correlação nula; 1 = Correlação
positiva e 2 = Correlação muito positiva. Faça a correlação para todos os
quadrantes. No “Quadrante 2”, correlacione os itens da Oportunidade com os
Pontos Fracos. No “Quadrante 3”, correlacione os itens da Ameaças com os Pontos
Fortes. No “Quadrante 4”, correlacione os itens da Ameaças com os Pontos
Fracos. Para realizar a atribuição do valor da correlação, responda à pergunta
do quadrante apresentado na Figura 6.
A ponderação dos
somatórios é realizada para definir os quadrantes com maior pontuação, que
indicará a urgência com que as decisões devem ser tomadas.
Figura 6 – Perguntas dos Quadrantes. Fonte: Confeccionado pelo autor.
Após atribuir a
importância e magnitude para cada item e dos valores de correlação, efetue a
análise e observe os resultados obtidos (somatório dos valores da coluna x
valor do (IxM)).
Na coluna do somatório
dos itens dos Pontos Fortes, quanto maior o resultado, maior é essa força.
Na coluna do somatório
dos itens dos Pontos Fracos, quanto maior o resultado, maior é essa fraqueza.
Na linha do somatório
dos itens das Oportunidades, quanto maior o resultado, mais acessível está essa
oportunidade.
Na linha do somatório
dos itens das Ameaças, quanto maior o resultado, maior será o impacto dessa
ameaça para a empresa.
Faça que este resultado
seja calculado automaticamente na planilha eletrônica.
Faça
a análise dos quadrantes e verifique em qual se encontra a empresa. Para isso,
verifique os somatórios de cada quadrante e identifique qual é o quadrante com
o maior somatório. Esse quadrante é aquele no qual se encontra a empresa.
Portanto, as suas estratégias são as que a empresa deve se empenhar em
realizar.
Faça
a análise das Oportunidades e Ameaças utilizando a Matriz de Oportunidades e a
Matriz de Ameaças.
Identifique
os Fatores Críticos de Sucesso da empresa.
Faça
a verificação da situação da empresa. Esta verificação é feita por meio da
seguinte fórmula: Situação da empresa = Somatório Q1 + Somatório Q2 – Somatório
Q3 + Somatório Q4
A empresa
será classificada em uma escala de menção, com cinco faixas de valores,
conforme pode ser observado na Figura 7:
Excelente
(10 e 9).
Muito
Boa (8 e 7).
Boa
(6 e 5).
Regular
(4 e 3).
Ruim
(2 e 1).
Exemplo:
Figura 7 – Classificação da situação da empresa. Fonte: Confeccionado pelo autor.
Concluída
a análise situacional da empresa, prepare os Planos de Ação com as propostas de
ações estratégicas que incidirão nos fatores identificados nas quatro
dimensões. Utilize a Metodologia 5W2H para confeccionar os Planos de Ação. Ao
preparar os Planos de Ação, considere:
As
potencialidades que devem ser fortalecidas, usadas, maximizadas.
As
fraquezas devem ser eliminadas ou compensadas.
As
oportunidades devem ser aproveitadas.
As
ameaças devem ser evitadas ou seus efeitos devem ser minimizados.
Crie, também, um Dashboard
com gráficos para cada uma das dimensões, assim como automatize as análises dos
itens da Matriz SWOT de maneira a ter um diagnóstico rápido e preciso da
empresa.
3. EXTRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
A utilização da Matriz SWOT
permite a formulação de estratégias consistentes para empresa. Essas
estratégias são formuladas dentro de quatro perspectivas: Desenvolvimento;
Crescimento; Manutenção e Sobrevivência, ver Figura 8, de forma a identificar os pontos mais relevantes.
Figura 8 – Estratégias extraídas da Matriz SWOT. Fonte: Confeccionado pelo autor.
Como pode ser observado na Figura 8, a correlação das Oportunidades com os
Pontos Fortes permite formular estratégias de Desenvolvimento, também
denominada de Estratégias Prospectivas. Por sua vez, a correlação das
Oportunidades com os Pontos Fracos permite formular estratégias de Crescimento,
também conhecidas como Estratégias Reativas. Já a correlação das Ameaças com os
Pontos Fortes permite formular estratégias de Manutenção, também denominadas de
Estratégias Analíticas. E finalmente, a correlação das Ameaças com os Pontos
Fracos permite formular estratégias de Sobrevivência, conhecidas também pela denominação
de Estratégias Defensivas.
O Termo PFOA (Potencialidades,
Fragilidades, Oportunidades e Ameaças) se utiliza na análise para cruzar os
dados obtidos nos quadrantes. Assim, podemos criar quatro estratégias de
melhoria:
PO:
Potencialidades x Oportunidades.
PA:
Potencialidades x Ameaças.
FO:
Fraquezas x Oportunidades.
FA:
Fraquezas x Ameaças.
O objetivo da análise da Matriz SWOT é:
Aproveitar
os Pontos Fortes (Potencialidades) nas Oportunidades que surgirem.
Utilizar
os Pontos Fortes (Potencialidades) para evitar as Ameaças.
Melhorar
os Pontos Fracos (Fraquezas) para aproveitas as Oportunidades.
Eliminar
os Pontos Fracos (Fraquezas) para evitar as Ameaças.
A partir da identificação do quadrante
no qual se encontra a empresa, é possível elaborar a estratégia mais adequada a
ser adotada. Tal estratégia é definida a partir do somatório dos quadrantes,
com destaque para o quadrante que apresentar a maior pontuação. As estratégias
podem ser de:
Sobrevivência:
refere-se à adoção de medidas que visam à redução de custos (água, telefone,
colaboradores etc.), ao desinvestimento (utilização dos recursos financeiros em
atividades não relacionadas à finalidade da empresa) ou à liquidação do
negócio.
Manutenção:
refere-se à adoção de estratégias de estabilidade (voltadas para a busca do
equilíbrio financeiro), de nicho (foco em grupo específico dentro de um setor
econômico) ou de especialização (com o incentivo ao desenvolvimento de alta
tecnologia).
Crescimento:
refere-se às estratégias voltadas para a inovação, a internacionalização e para
a formação de Joint Ventures.
Desenvolvimento:
refere-se às estratégias voltadas para o desenvolvimento de novos mercados, à
geração de novos produtos e serviços, à diversificação de atividades e ao
desenvolvimento da capacidade tecnológica das organizações.
A Matriz SWOT também
permite formular outras interpretações da análise das dimensões, tais como a
identificação da Alavancagem, Vulnerabilidades, Restrições e Problemas (VALIM
et al, s/d). A Figura 9 apresenta esta outra interpretação da Matriz SWOT.
Figura 9 – Novas interpretações extraídas da Matriz SWOT. Fonte: VALIM et al (s/d).
A estratégias de
Alavancagem ocorrem quando um Ponto Forte se encontra com uma Oportunidade. A
identificação de Problema ocorre quando as Ameaças atacam um Ponto Fraco. A
Restrição ocorre quando os Pontos Fracos impedem o aproveitamento de uma
Oportunidade. E a Vulnerabilidade quando uma Ameaça se encontra com um Ponto
Forte (VALIM et al, s/d).
4. ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E DAS AMEAÇAS
Também é possível realizar a análise das oportunidades e ameaças. As oportunidades podem se analisadas com relação a sua probabilidade de sucesso e sua atratividade para empresa. No caso das ameaças, pode se verificar a sua probabilidade de ocorrência e gravidade para empresa. A Figura 10 apresenta a Matriz de Oportunidades e a Figura 11 a Matriz de Ameaças.
Figura 10 – Matriz de Oportunidades. Fonte: VALIM et al. (s/d).
Figura 11 – Matriz de Ameaças. Fonte: VALIM et al (s/d).
Essas duas matrizes
permitem identificar as principais oportunidades e ameaças que a empresa
enfrenta, possibilitando a sua gestão.
4.1. MATRIZ DE OPORTUNIDADES
A Matriz de Oportunidades
está composta de quatro quadrantes. O quadrante 1 está localizado no canto
superior esquerdo. E nele estão relacionadas as oportunidades que a empresa
deve perseguir. O quadrante 2 está no canto superior direito, nele, estão as
oportunidades que devem ser monitoradas. O mesmo ocorre com o quadrante 3,
localizado no canto inferior esquerdo. As oportunidades localizadas no quadrante
4 são as oportunidades que a empresa pode desprezar porque possuem pouca
probabilidade de sucesso e baixa atratividade (VALIM et al, s/d).
As oportunidades são
analisadas sob duas dimensões, Atratividade e Probabilidade de Sucesso. Essas
dimensões possuem duas possíveis menções: Alta e Baixa, conforme pode ser visto
na Figura 10.
4.2. MATRIZ DE AMEAÇAS
A Matriz de Ameaças está
composta de quatro quadrantes. O quadrante 1 está localizado no canto superior
esquerdo. E nele estão relacionadas as ameaças que podem prejudicar a empresa.
As ameaças neste quadrante merecem a preparação de Plano de Contingência que
detalhe o que a empresa deve fazer para fazer frente às situações
identificadas. As ameaças do quadrante 2, localizado no canto superior direito,
e as do quadrante 3, localizado no canto inferior esquerdo, não merecem a
confecção de Plano de Ação, mas exigem que a empresa os monitore
cuidadosamente, pois existe a possibilidade de elas se agravarem. As ameaças
localizadas no quadrante 4, a empresa pode ignorar porque possuem pouca
probabilidade de ocorrência e baixa gravidade(VALIM et al, s/d).
As ameaças são analisadas
sob duas dimensões, Gravidade e Probabilidade de ocorrência. Essas dimensões
possuem duas possíveis menções: Alta e Baixa, conforme pode ser visto na Figura 11.
5. ESTUDO DE CASO: EMPRESA ASAS AOS SONHOS LTDA.
Esse estudo de caso
proposto é para apresentar o método de análise da Matriz SWOT. Será realizado
passo-a-passo para que o leitor possa acompanhar e entender cada um dos passos
para a análise da Matriz SWOT.
5.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA
A Empresa Asas aos Sonhos
Ltda. é uma empresa brasileira atuante no ramo de modelismo de aeronaves,
aviões e helicópteros. Está localizada na cidade de Brasília/DF e possui 2 anos
de experiência no ramo de modelismo de aeronaves.
A empresa produz réplicas
de aeronaves em papel, isopor e espuma. Atualmente, a empresa produz aeronaves
sem motor e sem controle remoto. São brinquedos para crianças a partir de 3
anos de idade a 100 anos. O portfólio da empresa está composto de duas linhas
de produtos: quebra-cabeças 3D e aeronaves para voo a partir de lançamento
manual.
Foi realizada uma pesquisa
de mercado e constatou-se que, nesse ramo de produção de brinquedos, não existe
no país nenhuma fábrica produzindo esse tipo de produto. Contudo, existe essa
linha de produtos na China, os quais são vendidos no Brasil via Internet e
despachados ao cliente via correio. A encomenda demora aproximadamente 15 dias.
O preço é bastante competitivo.
Também existem empresas
nacionais que importam esses brinquedos da China e os revende no mercado
nacional. O tempo de entrega é menor, mas o preço é mais alto.
A Empresa Asas aos Sonhos
Ltda. já realizou a produção de alguns protótipos e testou alguns materiais
para sua produção, tais como papel de 70 gramas, papel de 90 gramas, papel de
120 gramas e papel de 180 gramas, assim como isopor e chapas de espuma de
poliuretano.
A missão da empresa é atender às necessidades
dos clientes, com produtos muito realistas para realizar os sonhos dos
clientes, oferecendo qualidade e atendimento ágil a preços competitivos na
região do Centro-Oeste do Brasil.
A Empresa Asas aos Sonhos
Ltda. deseja realizar uma análise de Matriz SWOT para descobrir a situação da
empresa e as chances de sucesso dos seus produtos no mercado da região
Centro-Oeste do Brasil. A partir dos resultados, confeccionar estratégias que
possam posicionar a empresa de forma competitiva no mercado.
5.2. ANÁLISE DA MATRIZ SWOT DA EMPRESA ASAS AOS SONHOS LTDA.
1. Crie a lista de itens a serem analisados na Matriz SWOT. Para fins didáticos, iremos trabalhar com listas de cinco itens para cada dimensão, levando em consideração os temas-chaves.
2. Com as listas preenchidas, agora vá a Matriz SWOT, atribua a importância e a magnitude aos itens. Veja que os itens da lista são precedidos de um código que os identifica na Matriz. Isso é feito para diminuir a poluição visual que causaria à escrita, na integra, dos itens.
3. Faça a correlação entre as dimensões da Matriz SWOT.
4. Identifique os itens de maior relevância de cada dimensão. No nosso estudo de caso são:
Pontos Fortes: S4, S5, S1, S2 e S3.
Pontos Fracos: W4, W5, W1, W3 e W2.
Oportunidades: O4, O1, O5, O3 e O2.
Ameaças: T1, T2, T3, T4 e T5.
Os
Pontos Fortes e Fracos nos indicam os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), são
eles:
S4
= O negócio possui possibilidade de crescimento.
S5
= A empresa possui acesso a recursos financeiros próprios.
W4
= A estrutura operacional da empresa é precária.
W5
= A empresa não possui maquinário adequado à necessidade de automação da sua
produção.
As
Oportunidades e Ameaças que a empresa deve prestar atenção no ambiente externo
são:
O4
= Os recursos de matéria-prima para produção são abundantes e de fácil acesso.
O1
= Existe mercado ainda não explorado na região de atuação da empresa.
T2
= Mão-de-obra escassa para a produção dos produtos.
T1
= A empresa tem concorrentes internacionais atuando no mercado nacional via
Internet.
5. Faça a análise da Matriz SWOT para a extração das estratégias de Desenvolvimento, Crescimento, Manutenção e Sobrevivência.
Estratégias para Desenvolvimento que podem ser extraídas da análise de correlação são:
S1 X O4 – Adquirir matéria-prima de qualidade para a produção dos produtos.
S4 x O1 – Expandir o negócio na região de atuação da empresa.
S4 x O4 – A empresa deve verificar a capacidade dos fornecedores em atender o crescimento da demanda da empresa em matéria-prima.
S4 x O5 – A empresa deve avaliar o uso de crédito financeiro com baixas taxas de juros para crescimento do negócio.
S5 x O1 – Empresa deve utilizar seus recursos financeiros para expandir a empresa em regiões não exploradas.
S5 x O4 – A empresa deve avaliar a aquisição de matéria-prima com seus recursos financeiros.
Itens considerados na
formulação das estratégias de desenvolvimento:
S1 – Os produtos têm qualidade.
S4 – O negócio possui possibilidade de crescimento.
S5 – A empresa possui recursos financeiros próprios.
O1 – Existe mercado ainda não explorado na região de atuação da empresa.
O4 – Os recursos de matéria-prima para produção são abundantes e de fácil acesso.
O5 – Disponibilidade de crédito financeiro com baixas taxas de juros.
Estratégias para Crescimento:
W1 x O1 – Tornar a empresa conhecida na região de sua atuação.
W3 x O5 – Realizar ações de captação de clientes utilizando crédito financeiro para isso.
W4 x O1 – Investir na infraestrutura operacional para poder crescer o negócio.
W4 x O5 – Pegar crédito financeiro com baixas taxas de juros para melhorar a infraestrutura operacional.
W5 x O1 – Para crescer a área de atuação da empresa deve investir em automatização da sua produção.
W5 x O4 – Para aumentar a produção, a empresa deve adquirir mais matéria-prima.
Itens considerados na
formulação das estratégias de crescimento:
W1 – A empresa é desconhecida no mercado.
W3 – A carteira de clientes é pequena.
W4 – A estrutura operacional da empresa é precária.
W5 – A empresa não possui maquinário adequado à necessidade de automação da sua produção.
O1 – Existe mercado ainda não explorado na região de atuação da empresa.
O4 – Os recursos de matéria-prima para produção são abundantes e de fácil acesso.
O5 – Disponibilidade de crédito financeiro com baixas taxas de juros.
Estratégias
para Manutenção:
T1 x S1 – Manter e
aumentar a qualidade dos produtos.
T2 x S1 – Investir na
capacitação dos funcionários para produção de produtos com qualidade.
T4 x S1 – Apresentar
aos revendedores os produtos da empresa destacando a qualidade dos produtos.
T4 x S5 – Deixar os
produtos em consignação com os revendedores com prazo para pagamento.
T5 x S1 – Escolher um
canal de distribuição que não danifique os produtos entregues pela logística.
T5 x S4 – A empresa
deve crescer onde haja canal de distribuição que não danifique os produtos
entregues pela logística.
Itens considerados na
formulação das estratégias de manutenção:
T1 – A empresa tem
concorrentes internacionais atuando no mercado nacional via Internet.
T2 – Mão-de-obra
escassa para a produção dos produtos.
T4 – Os revendedores
possuem pouco interesse pelo produto.
T5 – Canal de
distribuição do produto precário.
S1 – Os produtos têm
qualidade.
S2 – Os funcionários
possuem competências singulares.
S3 – A localização da
empresa é privilegiada.
S4 – O negócio possui
possibilidade de crescimento.
Estratégias
para Sobrevivência:
T1 x W1 – Fazer
campanha de divulgação da empresa, inclusive via Internet.
T1 x W2 – Aumentar o
portfólio de produtos para concorrer com as empresas internacionais no mercado
nacional.
T1 x W4 – Melhorar a
estrutura operacional para poder concorrer com as empresas internacionais.
T1 x W5 – Adquirir
maquinário adequado para automação da produção para poder concorrer com as
empresas internacionais.
T2 x W3 – Aumentar a
contratação de mão-de-obra para atender o aumento da carteira de clientes.
T3 x W1 – Tornar a
empresa conhecida no mercado e no público-alvo.
T3 x W3 – Aumentar a
carteira de clientes por meio da divulgação da empresa na região de atuação.
T4 x W1 – Aumentar o
interesse dos revendedores pelos produtos da empresa por meio de campanha de
divulgação da empresa.
T4 x W2 – Aumentar o
interesse dos revendedores pelos produtos por meio do aumento do portfólio de
produtos.
Itens considerados na
formulação das estratégias de sobrevivência:
T1 – A empresa tem
concorrentes internacionais atuando no mercado nacional via Internet.
T2 – Mão-de-obra
escassa para a produção dos produtos.
T3 – Desconhecimento do
produto pelos clientes.
T4 – Os revendedores
possuem pouco interesse pelo produto.
W1 – A empresa é
desconhecida no mercado.
W2 – O portfólio de
produtos é pequeno.
W3 – A carteira de
clientes é pequena.
W4 – A estrutura
operacional da empresa é precária.
W5 – A empresa não
possui maquinário adequado à necessidade de automação da sua produção.
Faça
a análise dos Quadrantes para identificar em qual está localizado a empresa.
Nesse
estudo de caso, a empresa se encontra no quadrante de Sobrevivência.
Nesse
quadrante, as Ameaças e os Pontos Fracos se encontram revelando os problemas
que a empresa possui e que impactam o seu negócio.
Faça
a identificação da situação da empresa. A empresa do nosso estudo de caso está
em uma situação “Ruim”, haja vista que alcançou uma pontuação igual a 2.
Faça a análise das oportunidades utilizando a Matriz de Oportunidades. As oportunidades identificadas para a empresa Asas aos Sonhos Ltda. foram:
Nr O
Oportunidades (O)
O1
Existe mercado ainda não explorado na região de atuação da
empresa.
O2
Políticas governamentais favoráveis à abertura de pequenas
empresas.
O3
Diminuição de taxas e impostos para pequenas empresas.
O4
Os recursos de matéria-prima para produção são abundantes e de
fácil acesso.
O5
Disponibilidade de crédito financeiro com baixas taxas de juros.
Aplicando
a Matriz de Oportunidades, verifica-se a seguinte situação:
Oportunidades
que a empresa deve perseguir:
O1
– Existe mercado ainda não explorado na região de atuação da empresa.
O3
– Diminuição de taxas e impostos para pequenas empresas.
O4
– Os recursos de matéria-prima para produção são abundantes e de fácil acesso.
Oportunidades
que a empresa deve monitorar:
O2
– Políticas governamentais favoráveis à abertura de pequenas empresas.
O5
– Disponibilidade de crédito financeiro com baixas taxas de juros.
Oportunidades
que a empresa deve desprezar:
Nenhuma
identificada.
Faça
a análise das ameaças utilizando a Matriz de Ameaças.
As
ameaças identificadas para a empresa Asas aos Sonhos Ltda. foram:
Nr O
Ameaças (T)
T1
A empresa tem concorrentes internacionais atuando no mercado
nacional via Internet.
T2
Mão-de-obra escassa para a produção dos produtos.
T3
Desconhecimento do produto pelos clientes.
T4
Os revendedores possuem pouco interesse pelo produto.
T5
Canal de distribuição do produto precário.
Aplicando
a Matriz de Ameaças, verifica-se a seguinte situação:
Ameaças
que a empresa deve confeccionar Planos de Contingência:
T1
– A empresa tem concorrentes internacionais atuando no mercado nacional via
Internet.
T5
– Canal de distribuição do produto precário.
Ameaças
que a empresa deve monitorar:
T2
– Mão-de-obra escassa para a produção dos produtos.
T3
– Desconhecimento do produto pelos clientes.
Ameaças
que a empresa deve ignorar:
T4
– Os revendedores possuem pouco interesse pelo produto.
Identifique
os Fatores Críticos de Sucesso da empresa Asas aos Sonhos Ltda.
Os
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para a empresa Asas aos Sonhos Ltda. são:
S1
– Os produtos devem ter qualidade.
S2
– Os funcionários devem possuir competências singulares.
S3
– A localização da empresa deve ser privilegiada.
S4
– O negócio deve crescer.
S5
– A empresa deve possuir recursos financeiros próprios.
W1
– A empresa deve ser conhecida no mercado.
W2
– O portfólio de produtos deve ser grande.
W3
– A carteira de clientes tem que aumentar.
W4
– A estrutura operacional da empresa deve ser melhorada.
W5
– A empresa deve possuir maquinário adequado à necessidade de automação da sua
produção.
Confeccione
o dashboard da Matriz SWOT.
O
dashboard, ou Painel de Controle, são gráficos que apresentam as diversas
dimensões da Matriz SWOT para o gestor para que ele possa medir e controlar os
ambientes interno e externo.
Para
o nosso caso de estudo, apresenta-se o seguinte dashboard:
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Existem inúmeras abordagens
para realizar a análise da Matriz SWOT. Aqui apresentamos uma delas. A
metodologia proposta é o resultado da adaptação da metodologia de diversos
autores.
A relevância do uso da
Matrix SWOT está no fato de possibilitar aos gestores empresariais preverem
eventuais impactos nas suas empresas. As mudanças no ambiente externo estão
totalmente fora de controle da empresa e podem afetá-la (positiva ou
negativamente) no seu desempenho e forma de atuação. Sempre que uma empresa
percebe que o ambiente externo está se modificando e ela possui mecanismos para
monitorar essas mudanças, poderá, com maior agilidade, se adaptar a essa nova
realidade, sabendo aproveitar melhor as oportunidades e minimizar as
consequências das ameaças.
Já a análise interna propõe
a identificação dos principais Pontos Fortes e Pontos Fracos que caracterizam a
empresa em um determinado momento. Tal situação é extremamente importante, pois
possibilita o monitoramento do ambiente interno da empresa. A identificação das
forças e fraquezas está diretamente relacionada com os fatores críticos de
sucesso da empresa.
Dentro desse contexto, a
utilização da Matriz SWOT configura-se em uma etapa essencial para que qualquer
Planejamento Estratégico obtenha sucesso.
Feita a análise a partir da
matriz SWOT, uma empresa tem melhores chances de alcançar seus objetivos e
traçar novos para explorar de forma vantajosa suas forças e aproveitar com
presteza as oportunidades, assim como descobrir as suas fraquezas e ameaças, e,
a partir deles, formular suas melhores estratégias para competir no mercado,
considerando suas competências internas e o ambiente externo.
CONCEPCIONISTAS.
Método para construção e análise da
matriz SWOT. Disponível em:
<http://www.concepcionistas.com.br/sigesc/ANALISESWOT.pdf>. Acesso em: 30
nov. 2013.
LUZ. Como Desenvolver uma Matriz ou Análise SWOT (FOFA). Disponível em:
<http://blog.luz.vc/marketing/como-desenvolver-uma-matriz-ou-analise-swot-fofa/>.
Acesso em: 30 nov. 2013.
VALIM, Alexandre et al. O Modelo SWOT. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/producao-academica/analise-swot/3060/download/>.
Acesso em: 30 nov. 2013.
[1][1] Marcelo Felipe Moreira
Persegona é doutor em Política e Gestão Ambiental pela Universidade de Brasília
(2010) e mestre em Desenvolvimento Sustentável com ênfase em Política e Gestão
de Ciência e Tecnologia pela Universidade de Brasília (2005) e graduado em
Ciência da Computação pela Universidade Católica de Brasília (1998).
Atualmente,
é professor da Faculdade SENAC, associado à Associação Brasileira dos Analistas
de Inteligência Competitiva, pesquisador da Universidade de Brasília e da
American Association for the Advancement of Sciences nos temas de Ciência e
Tecnologia e Desenvolvimento Sustentável.
No presente trabalho, realizou-se um estudo empírico da composição dos gastos públicos e sua relação com a desigualdade social nos 11 (onze) estados brasileiros que integram a faixa de fronteira no Brasil, no período de 1995 a 2010. Caracterizou-se a faixa de fronteira do Brasil e explicou-se a sua divisão nos arcos norte, central e sul. Os gastos públicos foram segregados pela sua classificação funcional e utilizados no estudo a proporção das despesas em relação aos gastos totais nas funções Segurança Pública e Defesa Nacional, Educação, Saúde e Transporte, buscando-se a relação de cada função na desigualdade social dos estados da região de fronteira. No presente trabalho verificou-se que os gastos na classificação funcional Segurança Pública e Defesa Nacional apresentam relação negativa com significância estatística no índice Theil de desigualdade para os estados da faixa de fronteira. Verificou-se a existência de uma relação não linear entre o crescimento econômico da região de fronteira e a função Segurança e Defesa, sendo de 8,69% a proporção máxima dos gastos para que os mesmos sejam produtivos.
Segundo
Devarajan, Swaroop e Zou (1996), os países em desenvolvimento gastam em média
26% do PIB em suas despesas gerais. As constantes restrições orçamentárias e
ajustes fiscais exigem cada vez mais dos gestores públicos tomada de decisões
que impliquem uma redução de gastos e uma composição orçamentária que seja mais
eficaz. Os autores acima também expressam em seu estudo que a composição dos
gastos públicos possui um efeito sobre o crescimento econômico dos países em
desenvolvimento e utilizam as despesas públicas em Saúde, Educação,
Comunicações, Transporte e Segurança e Defesa como explicativas do crescimento.
A escolha e
delimitação da região de fronteira do Brasil para o estudo deve-se ao fato de que
as drogas e armas que abastecem as nossas capitais chegam ao país através de
nossas fronteiras, por outro lado, estudos de Andrade e Resende (2011) apontam
a desigualdade social e indicadores socioeconômicos não satisfatórios como um
fator de aumento da criminalidade não só no Brasil, como também em outros
países do mundo.
O aumento da
violência no país tem instigado pesquisadores de diversas áreas do conhecimento
à busca de soluções que reduzam os indicadores de criminalidade a níveis
aceitáveis. Nesse contexto os delitos transfronteirícios são responsáveis por
grande parcela dos crimes no Brasil, não só na faixa de fronteira, como também
nos grandes centros. Uma boa alocação de recursos orçamentários na faixa de
fronteira do Brasil pode contribuir para uma diminuição da desigualdade na
região e a consequente diminuição da criminalidade no país.
O objetivo do
presente trabalho é realizar um estudo empírico da composição dos gastos
públicos e sua relação com a desigualdade nos 11 (onze) Estados brasileiros que
integram a faixa de fronteira no Brasil, no período de 1995 a 2010. Dessa
forma, analisou-se a decomposição dos gastos dos estados na faixa de fronteira
nas classificações funcionais Segurança Pública e Defesa, Educação, Saúde e
Transporte, no período de 1995 a 2005, sem analisar o efeito tamanho e sim a
sua proporção em relação ao PIB total e os efeitos dessa composição, no período
de 1996 a 2010, bem como a existência de uma relação não linear entre a
proporção dos gastos e a desigualdade na região de estudo.
Utilizaram-se
dados do período de 1996 a 2010 para informações sobre índice de Theil, que
reflete a desigualdade, e de 1995 a 2005 para a composição dos gastos públicos,
tendo como base de dados as informações disponíveis na base de dados do IPEA Data;
para estimação e análise, utilizaram-se estatística descritiva e a metodologia
de análise de dados longitudinais em painel.
2 – Faixa de Fronteira no Brasil
2.1 –
Papel do Estado e Caracterização da Faixa de Fronteira no Brasil
No
início da civilização, quando as famílias viviam isoladas, lutando apenas pela
sobrevivência, o Estado não existia. Somente quando as sociedades tornaram-se
mais complexas, com muitos agrupamentos humanos a disputar um número
infinitamente maior de necessidades, é que se tornou indispensável a criação do
Estado, uma vez que sem um poder que disciplinasse a distribuição dos bens e
garantisse a ordem interna, só os mais fortes sobreviviam. Assim, a sociedade
transferiu a essa instituição por ela organizada parte de seu poder de ação e
de sua liberdade, para que, através das leis, da aplicação da justiça e do
recolhimento dos impostos, fosse garantida a ordem interna e promovido o
atendimento às necessidades básicas de toda a população.
O
Estado, como se pode concluir, foi criado com o objetivo de regular e
disciplinar as relações entre os membros de uma sociedade, tendo como missão
garantir a sobrevivência e o bem-estar geral da população; sendo uma criação da
própria sociedade, com o intuito de servi-la.
Como
definido na Lei 6.634/79 a faixa de fronteira no Brasil é caracterizada como a
faixa interna de 150km de largura, paralela à linha divisória terrestre do
território nacional.
Essa
faixa abrange um total de 11 estados, 588 municípios em uma linha reta de
16.399 quilômetros, representando um total de 2,5 milhões de quilômetros
quadrados, o que equivale a 28% do território nacional.
Hirata (2015) informa que atualmente as políticas
públicas para a região fronteiriça do Brasil focam na segurança pública,
principalmente pelo grande apelo nacional para o combate aos chamados crimes e
ilícitos transfronteiriços, como tráfico de drogas, tráfico de pessoas e o
contrabando de produtos informais.
Em 2004, o Ministério da Integração Nacional teve a iniciativa
de criar o Programa de Promoção de Desenvolvimento da Faixa de Fronteira, que
buscou, com uma visão integrada das fronteiras brasileiras, ações de
desenvolvimento integrado no campo do desenvolvimento sub-regional, de arranjos
produtivos locais, infraestrutura, capacitação de agentes públicos e o
incentivo ao associativismo e as organizações sociais. As questões de segurança
e defesa não foram abordadas de forma direta nesse programa, porém, o documento
cita que as principais ameaças na faixa de fronteira são a miséria da população
e a ação continuada do crime organizado.
Segundo Hirata (2015), ultimamente as políticas de
combate às drogas se deslocaram para a faixa de fronteira, locais de origem dessas
mercadorias, que possuem como destino os grandes centros como Rio de Janeiro e
São Paulo. No entendimento dessa dinâmica, é preciso observar o hibridismo
existente entre as áreas de Segurança Pública e Defesa Nacional. Dessa forma os
ilícitos transfronteiriços possuem reflexo direto na necessidade de repressão
ao tráfico de drogas nas grandes cidades do país.
Após esses primeiros ensaios sobre a atuação do Estado
na faixa de fronteira em junho de 2011, ocorre a instituição do Plano
Estratégico de Fronteiras e do Programa ENAFRON, que trouxe o planejamento de
ações integradas entre os órgãos de Segurança Pública e Defesa na faixa de
fronteira sob a coordenação do Ministério da Defesa e do Ministério da Justiça,
bem como o planejamento e implantação do Sistema de Monitoramento de Fronteiras
(SISFRON), que visa prover a região com meios de sensoriamento.
2.2 – Programa de Promoção do Desenvolvimento da Faixa
de Fronteira (PPDF)
No
conjunto das iniciativas do governo federal para o desenvolvimento da faixa de
fronteira, em 2005 é estabelecido o Programa de Promoção do Desenvolvimento da Faixa
de Fronteira, que possui como objetivo “promover o desenvolvimento da faixa de
fronteira por meio de sua estruturação física, social e produtiva, com ênfase
na ativação das potencialidades locais na articulação com outros países” (BRASIL,
2005).
O
programa baseia-se em quatro grandes vetores: a) fortalecimento institucional;
b) desenvolvimento econômico integrado; c) cidadania; e d) marco regulatório.
O PPDF
também divide a faixa de fronteira em três grandes arcos e espaços
sub-regionais, que possuem características intrínsecas semelhantes.
Figura 1 Fonte Brasil (2005)
3 – Fundamentação
teórica
3.1 – Crescimento Econômico e Criminalidade
Existem
vários estudos no Brasil e no mundo que indicam uma forte relação entre
desenvolvimento e desigualdade com criminalidade. Segundo Freeman (1994, apud
Andrade e Resende, 2011, p.174) existe uma retomada da discussão sobre os determinantes
da criminalidade em um contexto de crescimento da violência. Analisando a
situação dos Estados Unidos nos anos oitenta, evidenciou-se que o alto nível de
aprisionamentos da época não acompanhou uma redução dos níveis de criminalidade
na mesma proporção, porém, os indicadores socioeconômicos do país
deterioraram-se, concluindo-se que a criminalidade poderia ser resultado de
piores condições econômicas.
Andrade
e Resende (2011) reforçam que, apesar dos trabalhos que tentam associar a
criminalidade a altos níveis de desemprego não serem conclusivos, existem
vários trabalhos em diversas épocas, locais e utilizando metodologias
diferentes, que sugerem uma relação entre a violência e a desigualdade de
renda.
Segundo
Andrade e Resende (2011), no Brasil, existem estudos que utilizam os dados do
datasus, porém, evidenciam somente indicadores de criminalidade que não estão
alinhados com a desagregação dos dados de criminalidade, por tipos de crime,
utilizados em outros países. Apesar de a literatura internacional ainda
apresentar discordância em relação a esses estudos, eles apresentam de forma
recorrente uma relação forte e positiva, atribuindo a desigualdade de renda
como determinante do crime.
Hagan
e Petersen (1995, apud Loureiro, Mendonça e Sachsida, 2003, p. 2) trazem o
conceito de privação relativa aos estudos de criminalidade, onde os indivíduos
de menor renda sentem uma sensação de frustação ao perceberem a prosperidade do
outro.
3.2 – Efeitos dos Gastos Públicos no Crescimento
Econômico: Aspectos Teóricos e Empíricos
Diversos
estudos no Brasil e no mundo tentam identificar uma relação entre gastos
públicos e seus efeitos no crescimento econômico, com o objetivo de obter-se
uma alocação eficiente desses gastos.
Devarajan, Swaroop e Zou
(1996) tratam, em artigo seminal, da relação entre composição dos gastos
públicos e crescimento econômico. Os autores colocam que poucos pesquisadores
estudam o tamanho do governo e o crescimento econômico e, quando o tema é
composição dos gastos e crescimento, a quantidade de estudiosos é menor ainda.
Devarajan, Swaroop e Zou
(1996), realizaram uma análise empírica nos dados anuais de 43 países, no
período de 1970 a 1990, para analisar o efeito dos componentes das despesas
públicas e o crescimento econômico. Os autores utilizaram as despesas com
defesa, educação, saúde, transporte e comunicações como uma única variável,
como uma proxy dos gastos em infraestrutura.
Aschauer (1989, apud
Devarajan, Swaroop e Zou, 1996, p320), em seus estudos, fez um achado que
despesas com infraestrutura, tais como estradas, aeroportos, transporte de
massa, etc, possuíram elevada relação com a produtividade nos Estados Unidos,
no período de 1949 a 1985.
Segundo Devarajan, Swaroop e
Zou (1996), os resultados para a composição dos gastos públicos em países
desenvolvidos e países em desenvolvimento são distintos; quando os países em
desenvolvimento são analisados de forma isolada, os resultados são
drasticamente diferentes.
Existem
alguns modelos econômicos na literatura para tentar explicar a relação entre
gasto público e crescimento econômico. Silva e Triches (2014) propuseram uma
regressão econométrica, utilizando-se do processo de log-linearização. Primeiramente
buscou-se verificar a influência da categoria de gastos, ou seja, uma regressão
tendo como variáveis explicativas a proporção dos gastos em Despesas Correntes
e de Capital em relação ao PIB, e, posteriormente, uma nova regressão
utilizando como variáveis explicativas as diversas funções de despesa
analisadas sobre o ponto de vista proporcional em relação ao PIB.
Segue
abaixo os modelos econométricos utilizados por Silva e Triches (2014).
…………………………..(1)
(1)……………………………..(2)
Onde
todas as variáveis foram transformadas em logaritmo, de forma que os
coeficientes estimados permitem que sejam interpretados em termos de
elasticidade. A variável dependente é o produto interno bruto (PIB) do Brasil
em termos reais. O conjunto de variáveis explicativas inclui:
(i)
Descorry: despesas públicas da União correntes em proporção ao PIB;
(ii)
Descapy: despesas públicas da União com capital em proporção do PIB;
(iii)
Educy: proporção dos gastos da União com educação sobre o PIB;
(iv)
Comy: proporção dos gastos da União com comunicação sobre o PIB;
(v)
Sausy: proporção dos gastos da União com saúde e saneamento sobre o PIB;
(vi)
Defsy: proporção dos gastos da União com defesa nacional e segurança pública
sobre o PIB;
(vii)
Enermy: proporção dos gastos da União com energia e recursos minerais sobre o
PIB;
(viii)
Transpy: proporção dos gastos da União em transporte sobre o PIB;
(ix)
Assprevy: proporção dos gastos da União em assistência e previdência social
sobre o PIB.
O termo acima no final de cada equação de regressão é o erro aleatório, com média zero e variância constante.
Giuberti
e Rocha (2007) buscaram primeiramente fazer uma divisão entre gastos produtivos
e não produtivos, utilizando-se do modelo de Devarajan (1996), que não define
no início das estimações qual o gasto seria produtivo e improdutivo.
Os autores assumem uma
função de utilidade com forma isoelástica, com o objetivo de obtenção de
informações analíticas. Após isso, os autores sugerem a derivação entre a taxa
de crescimento steady-state pela
parcela do gasto do governo destinada a g1. Dessa forma define-se como gasto
produtivo aquele que leva a um aumento na taxa de crescimento steady-state da economia. Assim, chegou-se
à definição de que, para uma mudança na composição do gasto público aumentar, a
taxa de crescimento deve ter uma relação de elasticidade de substituição.
Além
dessa distinção entre gastos produtivos e improdutivos, Giubert e Rocha (2007)
sugerem uma regressão para verificar os efeitos de cada função do gasto público
no crescimento econômico, utilizando-se da Metodologia de Painel, com efeitos
fixos, para isolar os efeitos específicos de cada estado e a utilização de dummies
de ano, para controlar os efeitos da descontinuidade orçamentária nos anos.
Segue
abaixo o modelo econométrico utilizado por Giubert e Rocha (2007)
Onde:
Yit é
a taxa média de crescimento per capita anual para o período de cinco anos
adiante.
O
resultado dessa especificação da variável dependente é que o modelo estimado
abrange o período de 1986 a 1998, pois, em 1998, Yit é a média de crescimento
anual para o período de 1999 a 2003, último ano da amostra. Os dados do PIB per
capita estadual são do IBGE e foram obtidos por meio do banco de dados
disponibilizados pelo IPEA.
αi –
corresponde aos efeitos específicos de cada estado.
γt –
representa as variáveis constantes entre os estados, mas que variam no tempo.
No modelo estimado, corresponde às dummies de ano.
Xit –
consiste de todas as variáveis independentes:
1)
(GT/PIB) é parcela do gasto total do governo no PIB para o estado i no período
t.
2)
(G/GT) é um vetor de razões do gasto público para o estado i no período t, ou
seja, a participaçãp de cada tipo de gasto no gasto total. Tanto os dados
relativos aos gastos dos governos estaduais quanto a classificação dos mesmos
foram obtidos por meio da Execução Orçamentária dos Estados, disponibilizados
pelo Tesouro Nacional. A classificação econômica do gasto público é baseada no
tipo ou característica econômica do gasto e formada por: i) gastos correntes,
que inclui salários, outros bens e serviços, etc; ii) gastos de capital, que
são os gastos com compras ou produção de bens duráveis. Embora a categoria
gastos correntes inclua também o pagamento de juros, estes foram desconsiderados
por não estarem sob controle do Estado, representando em parte herança de
governos anteriores. Além disso, esse vetor inclui a classificação do gasto por
função do governo. Especificamente, foram consideradas as frações referentes às
despesas com saúde, educação, defesa (que engloba os gastos com segurança
pública) e transporte e comunicação (como medida para infraestrutura).
3.3 – Indicadores de Desigualdade
Monastério
(2011) propõe alguns indicadores, com larga aceitação na literatura
internacional, para a mensuração da desigualdade regional.
O
coeficiente de variação possui o objetivo de medir o grau de desigualdade
regional utilizando-se da renda per capita, este indicador possui grande
utilização nos estudos de convergência, para analisar se no geral as diferenças
de renda estão crescendo.
Este
coeficiente utiliza-se dos dados da renda per capita da região e análise da
renda per capita nacional e do número de regiões analisadas.
Coeficiente
de variação
Figura 2 ……………………………………………..Fonte
Monastério ( 2011, p 316)
Segundo
Monastério (2011), um outro indicador utilizado para mensuração da desigualdade
regional é o índice de Williamson, que possui a vantagem de evitar que regiões
com pequenos contingentes de população distorçam o indicador. Ele utiliza o
coeficiente de variação populacional e pondera pela parcela da população de
cada região.
Índice
de Williamson
Figura 3 …………………Fonte Williamson (1965,
apud Monastério, 2011, p. 316)
Outro índice utilizado nas análises de desigualdade é o
índice de Theil, que possui bastante uso nos estudos de evolução da
desigualdade regional, a grande vantagem do índice é que conseguimos medir
desigualdade intra e inter-regional.
Variações do Índice de Theil:
Figura 4 ………………….Fonte Williamson (1965,
apud Monastério, 2011, p. 317)
4 – Metodologia
No
presente artigo, propõe-se a mesma modelagem econométrica utilizada por
Giuberti e Rocha (2007), no seu artigo sobre composição do gasto público, sendo
que, ao invés da divisão por estados desenvolvidos e não desenvolvidos, será
utilizado como universo amostral os estados da faixa de fronteira. Em relação às
funções do orçamento, serão utilizadas: segurança pública e defesa, educação,
saúde e transporte, pela relevância na região de estudo.
4.1
Modelo empírico básico
Para
análise da composição dos gastos públicos e a desigualdade nos 11 (onze) estados
da faixa de fronteira e a influência da alocação dos gastos em 4 (quatro)
categorias funcionais de despesas públicas (Segurança e Defesa, Educação, Saúde
e Transporte) neste crescimento, organizou-se um painel composto destes Estados
(Acre, Amazonas, Amapá, Pará, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Paraná,
Rondônia, Roraima, Rio Grande do Sul e Santa Catarina), no período de 1995 a
2010.
Foi
utilizada a base de dados do IPEA Data para o estudo.
Com o
objetivo de analisar a influência da proporção dos gastos das diversas funções
nos gastos totais e não o tamanho do gasto, utilizou-se como variáveis explicativas
as quatro categorias funcionais de despesas públicas citadas acima, como
proporção dos gastos totais e não o seu montante.
No
presente artigo, utilizou-se os modelos de dados em painel usando o método de
efeitos fixos.
A
equação estimada tem a seguinte forma:
Onde:
Th it é a taxa
média de crescimento do Índice de Theil (mede desigualdade) anual para o
período de 5 anos à frente.
Essa taxa média
abrange o período de 2000 a 2010, as variáveis explicativas utilizadas abrangem
o período de 1995 a 2005, dessa forma possibilitando a defasagem necessária
para que o efeito do gasto se concretizasse. Os dados do índice de Theil foram
extraídos do IPEA-Data.
αi Corresponde aos efeitos
específicos de cada Estado
Corresponde as dummies de ano
Xit É o conjunto de todas as
variáveis independentes
εit Resíduo da equação
1) (GT/PIB)it é a parcela do gasto
total do governo no PIB para o Estado i no tempo t.
2) ( G/GT) it é um vetor de
razões do gasto público, para cada função de despesa pública no gasto total,
para o Estado i no período t. Os dados dos gastos do governo totais e por
função foram obtidos no site do IPEA Data.
5 – Resultados
Empíricos
Passaremos a análise exploratória dos dados empíricos do modelo
econométrico proposto no presente artigo.
Utilizaram-se dummies de ano, para controlar os efeitos
comuns que afetam o crescimento de diferentes estados.
Tabela 1 – Composição dos gastos do Governo e
desigualdade nos 11 (onze) estados da faixa de fronteira do Brasil.
Obs: *, **, *** significam que as variáveis são estatiscamente
significantes aos níveis 1%, 5% e 10%, respectivamente
Fonte:
Elaboração própria do autor
Passaremos
a analisar o ambiente geográfico objeto do estudo, os estados que compõe a
faixa de fronteira do Brasil. Da análise podemos observar que a função
segurança e defesa possui relação negativa, com significância estatística em
1%, enquanto transporte possui relação positiva, com significância estatística
em 5%, sendo que as demais funções não
possuem significância estatística.
Para
verificação da proporção ideal de gasto público de cada função, buscou-se
também uma especificação não linear do modelo, com o objetivo de averiguar-se
se maiores proporções de recursos orçamentários trariam resultados positivos,
ou vice-versa.
Tabela 2 – Composição dos gastos do Governo e
desigualdade para os Estados da Faixa de Fronteira – Modelo com especificação
não linear.
Variáveis Explicativas
Coef – Efeitos Fixos
SegDef
-1,8524
*
SegDef2
11,02927
*
Educ
0,6905735
Educ2
-1,928649
Saude
-0,0296671
Saude2
0,0206752
Trnp
0,0642882
Trnp2
0,3246867
1996
0,004178
1997
-0,0071708
1998
-0,0130855
1999
0,001035
2000
-0,0082237
2001
-0,0178853
2002
-0,0061435
2003
-0,0031083
2004
-0,0050109
2005
0,0073747
Constante
0,0046136
Nr de Observações
121
Obs: *, **, *** significam que as variáveis são estatiscamente significantes
aos níveis 1%, 5% e 10%, respectivamente
Fonte:
Elaboração própria do autor
Quando
analisamos a especificação acima, verificamos que a desigualdade é uma função
decrescente da variável Segurança e Defesa, porém, é uma função crescente do seu
valor ao quadrado, sendo que ambos os coeficientes possuem significância
estatística de 1%. Dessa forma observamos que a relação existente entre
desigualdade e a variável SegDef é não linear.
Para a
determinação da proporção ideal do gasto de cada função usaremos a
especificação abaixo, apresentada por Devarajan et all (1996) apud Giuberti e
Rocha (2007):
Para
uma variável xj específica, seu efeito máximo é dado pelo ponto.
A
variável SegDef, que possui uma relação não linear, apresenta um efeito negativo
sobre a desigualdade e, a partir de determinado ponto, efeito positivo, e utilizando
os parâmetros estimados, este limite seria 8,39% dos gastos totais. A média
geral de gastos na função Segurança e Defesa foi de 7,77%, percentual próximo e
inferior ao ponto máximo, o que explica o efeito positivo com significância
estatística da função na região.
Na
análise, as demais variáveis não
apresentam significância estatística.
6. CONCLUSÕES
No que
concerne à relação entre desigualdade e composição dos gastos públicos nos
estados que compõe a faixa de fronteira do Brasil, podemos obter as seguintes
conclusões.
A
função Segurança e Defesa é de fundamental importância para a diminuição da
desigualdade da região e apresenta relação negativa com significância estatística
em 1%. Ela influi diretamente na diminuição da desigualdade e na sensação de
bem-estar de toda a região, o que faz com que as pessoas trabalhem de forma
mais produtiva; na especificação não linear, verificou-se que existe um limite
para esses gastos, e, para que eles não se tornem improdutivos, nas
especificações realizadas, este limite é de 8,69% dos gastos totais. A média de
gasto no período para os estados da faixa de fronteira foi de 7,77%. Para uma
perfeita composição e efeitos virtuosos, recomenda-se o respeito ao limite
máximo de gastos.
As
despesas analisadas no presente artigo foram da esfera de governo estadual, a
inclusão da esfera federal, com seus projetos iniciais de desenvolvimento da
faixa de fronteira, pode no médio prazo contribuir para a diminuição da
desigualdade na região.
Como
sugestão de pesquisas futuras, fica a sugestão de estudos da relação entre
composição dos gastos públicos e criminalidade nesta mesma área geográfica,
principal entrada dos ilícitos no Brasil.
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[1] Bacharel em Ciências Militares. Bacharel em Contabilidade – UPIS-DF. Pós-Graduado em Controladoria e Auditoria – UPIS-DF. Pós-Graduado em Comércio Exterior e Negócios Internacionais – FGV. Mestre em Operações Militares – EsAO- Mestre em Integração Econômica Regional e Global – Universidade Internacional de Andaluzia – Espanha. Mestre em Economia de Empresas -Universidade Católica de Brasília.
O objetivo deste artigo é apresentar o modelo de trilhas de aprendizagem no contexto da educação corporativa, conferindo a esse modelo maior vantagem de utilização frente às grades de treinamento. Foram abordados, também, aspectos que v que verificam se, de fato, as trilhas de aprendizagem atendem melhor às demandas dos novos cenários flexíveis e mutáveis das organizações. Buscou-se mostrar, a partir de análise de revisão bibliográfica, a importância da educação corporativa para o desenvolvimento das organizações, levando-se em consideração o desafio do aprendizado contínuo, contrapondo os modelos tradicionais de treinamento e desenvolvimento. Foram descritos, desse modo, os conceitos de trilhas de aprendizagem, bem como suas características, vantagens e especificidades na visão de alguns autores, relacionando-os à gestão por competências e ressaltando como eles podem ser uma melhor alternativa no cenário contemporâneo em que há grandes e rápidas mudanças. Concluiu-se, dessa forma, que as trilhas de aprendizagem conferem certa autonomia e flexibilidade, além de oportunidade de autodesenvolvimento contínuo, em oposição à heteronomia imposta pelas grades de treinamento.
AUTORES: Edson Furtado 2 Ivy Santiago de Moura 3 Jhonatas Araújo 4 Leidiane Rodrigues 5 Aline Branquinho Silva
As inúmeras críticas
referentes à atuação das áreas de treinamento, desenvolvimento e educação,
especialmente pelo caráter tecnicista de algumas de suas atividades exigem
significativas mudanças no desenvolvimento de tecnologias em TD&E. Nesse
sentido, a gestão baseada em competências tem sido
apontada como um modelo gerencial alternativo aos instrumentos atualmente
utilizados pelas organizações, e as trilhas de aprendizagem parecem se ajustar
melhor à lógica das competências, sobretudo por conferir certa autonomia às
pessoas em contraponto à heteronomia imposta pelas tradicionais grades de
treinamento (FREITAS E BRANDÃO, 2006).
As organizações que se
preocupam com a aprendizagem dos seus colaboradores tendem a ser mais
desenvolvidas e competitivas, pois investem no capital intelectual existente,
aumentando sua competitividade.
Até pouco tempo, a
aprendizagem no contexto corporativo não era vista ou não chamava tanto atenção
para a maioria dos estudiosos. No entanto, esse quadro foi sendo mudado com o
passar dos anos, pois, na era do conhecimento, os empregados se tornaram um
ativo intangível cada vez mais valioso. De simples executor de tarefas, o
empregado passou a ser visto como colaborador e cliente interno, demonstrando
sua importância na sobrevivência das organizações, havendo assim uma mudança de
paradigma, pois, nesse momento, nota-se que os empregados podem, além de
pensar, gerar conhecimento para as organizações.
Em busca de novos modelos e
estudos que tratam da aprendizagem de adultos no contexto corporativo e que não
sejam pautados na rigidez e na mecanicidade, surgiram as trilhas de
aprendizagem como alternativa às grades de treinamento.
Sendo assim, a questão que
se buscou responder foi a seguinte: No novo cenário flexível e mutável das
organizações, as trilhas de aprendizagem são uma alternativa às grades de
treinamento?
Nesse sentido, o objetivo
geral deste artigo foi analisar se o modelo de trilhas de aprendizagem é uma
alternativa inovadora e moderna às antigas práticas de treinamento e
desenvolvimento.
Os objetivos específicos, por sua vez,
têm o propósito de definir e conceituar trilhas de aprendizagem,
relacionando-as com a gestão por competências; definir as características e
especificidades do modelo de desenvolvimento “trilha de aprendizagem”; além de
listar as vantagens das trilhas de aprendizagem como alternativa de
desenvolvimento de competências organizacionais e individuais no contexto da
educação corporativa.
REFERENCIAL TEÓRICO
1 Educação corporativa como estratégia de desenvolvimento
O
desenvolvimento de pessoas em organizações é uma categoria que congrega
processos cujo objetivo é o de estimular e criar condições para o desenvolvimento
das pessoas e das organizações. Para Dutra (2010), as organizações mais abertas
e participativas têm melhores condições de criar nas pessoas uma relação de
compromisso com seus valores e objetivos. Em contrapartida, as organizações
mais controladoras e autoritárias têm grande dificuldade de construir esse
comprometimento.
O
modelo de educação corporativa surgiu então dessa necessidade de substituir os
modelos de treinamento e desenvolvimento, baseados no tradicional modelo de
gestão de pessoas, a qual tem sua gênese nos movimentos da administração
científica, que buscavam a pessoa certa para o lugar certo e estão ancorados no
controle como referencial para encarar a relação entre as pessoas e a
organização. Tanto é, que “aprendizagem
no contexto corporativo pode ser entendida como a aquisição de conhecimentos,
habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuem a manutenção, o
crescimento e o desenvolvimento da organização” (GUNS, 1998, p. 33).
Os
programas educacionais, segundo Éboli (2004), sempre existiram, mas normalmente
eles eram restritos aos níveis gerenciais e à alta administração. Para a grande
maioria dos funcionários, havia programas de treinamento pontuais.
Nesse
sentido, para Meister (1999) e Éboli (2004), com a implementação das universidades
corporativas (UC’s), houve uma mudança de paradigma frente aos tradicionais
centros de treinamento e desenvolvimento como: o objetivo principal passa a ser
desenvolver as competências críticas do negócio em vez de habilidades
individuais; o foco do aprendizado privilegia o contexto organizacional,
fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo, e não apenas o
individual. O escopo concentra-se nas necessidades dos negócios, tornando-o
estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais. As UC´s
concebem e desenham ações e programas educacionais a partir das estratégias de
negócios, ou seja, a identificação das competências críticas empresariais passa
a ser a ênfase dos programas. No que tange ao público-alvo, adota-se o conceito
de educação inclusiva, desenvolvendo competências críticas no público interno e
externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros
comerciais e comunidade), e não somente nos funcionários. A alternativa quanto
ao local onde se dá o processo de educação pode ser um projeto virtual e não
necessariamente um ambiente físico. E, por fim, consideram como resultados
dessas ações, o aumento da competitividade empresarial e não apenas habilidades
individuais.
Há
que se considerar, assim, as forças que sustentaram o crescimento da
importância das universidades corporativas, segundo Meister (1999):
Organizações
flexíveis – A emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível, com
capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial.
Era do conhecimento –
o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual conhecimento é
a nova base para a formação de riqueza nos níveis individual, empresarial ou
nacional.
Rápida obsolência do
conhecimento – A redução do prazo de validade do conhecimento associada ao
sentido de urgência.
Empregabilidade – o
novo foco na capacidade de empregabilidade\ocupacionalidade para a vida toda em
lugar do emprego para toda vida.
Educação para
estratégia global – uma mudança fundamental no mercado da educação global,
evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva
internacional dos negócios.
Nesse
sentido, a missão de uma universidade corporativa consiste em formar e
desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do
conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação) através
de um processo de aprendizagem ativa e contínua (ÉBOLI, 2004, p.149).
Na
aplicação do sistema de educação corporativa nas organizações, Éboli (2004)
lista sete princípios que dão um enfoque conceitual e metodológico para a
concepção, a implantação e a análise de projetos nesse contexto de um modo
geral tais quais: competitividade, perpetuidade, conectividade,
disponibilidade, cidadania, parceria e sustentabilidade.
A
competitividade significa buscar continuamente elevar o patamar de
competitividade empresarial através da instalação, desenvolvimento e
consolidação das competências críticas, empresarias e humanas.
Perpetuidade,
por sua vez, diz respeito à conservação, transmissão, disseminação, reprodução
ou até mesmo transformação das crenças e valores organizacionais, para
perpetuar a existência da empresa.
O
princípio da conectividade busca intensificar a comunicação empresarial, a
nível interno junto aos colaboradores tanto verticalmente quanto
horizontalmente e, a nível externo, frente aos cenários político e econômico.
O
princípio da disponibilidade visa influenciar a prevalência de recursos
educacionais de fácil acesso e uso, propiciando condições favoráveis e
concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem “a qualquer hora e
em qualquer lugar”, estimulando-os assim a se responsabilizarem pelo processo
de aprendizagem contínua e autodesenvolvimento.
A educação
corporativa tem também, através do princípio da cidadania, o papel de estimular
a formação de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletirem
criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la continuamente e
de atuarem pautados por postura ética e socialmente responsável.
Nessa
perspectiva, a fim de desenvolver continuamente as competências críticas dos
colaboradores, faz- se necessária à utilização de parcerias internas (com
líderes e gestores) e externas (universidades, clientes e fornecedores) com ideia
e interesse comuns na educação desses colaboradores.
Outro
aspecto importante é buscado pelo princípio da sustentabilidade, no qual se vislumbra
a necessidade de as empresas buscarem fontes alternativas de recursos que
permitam um orçamento próprio e autossustentável, diminuindo assim as
vulnerabilidades do projeto de educação corporativa, a fim de viabilizar um
sistema de educação realmente contínuo e, portanto, instalar e desenvolver nos
colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para
a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de
aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e
metas empresariais. Esse modelo de educação passa, pois, a ser um ponto de
intersecção para ações estratégicas e de transformação cultural estratégica.
Dessa
forma, educação corporativa, na conceituação de Éboli (2004), é um sistema de
formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competência,
devendo, portanto, instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e
externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das
estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e
permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais.
Para
ilustrar a evolução do paradigma da educação nas organizações, o quadro 1 de
Meister (1999) se faz relevante.
Quadro
1: Mudança de Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem.
Antigo paradigma de
treinamento
–
Paradigma da
aprendizagem no século XXI.
Prédio
Local
Aprendizagem
disponível sempre que solicitada em qualquer lugar, a qualquer hora.
Atualizar
qualificações técnicas
Conteúdo
Desenvolver
competências básicas do ambiente de negócios
Aprender ouvindo
Metodologia
Aprender agindo
Funcionários
internos
Público-alvo
Equipes de
funcionários, clientes e fornecedores de produtos.
Evento único
Frequência
Processo contínuo
de aprendizagem.
Desenvolver o
estoque de qualificações do indivíduo.
Meta
Solucionar
problemas empresariais reais e melhorar o desempenho no trabalho.
Fonte: Meister, Jeanne C, 1999, com adaptações.
No
quadro apresentado, nota-se a substituição do modelo de T&D tradicional,
pela aprendizagem conceituada, a educação corporativa, mostrando uma nova
estrutura ao ambiente de aprendizagem, tornando-o mais estratégico, uma
significativa mudança de responsabilidade gerencial.
2 Contribuições do modelo de gestão por competências para educação corporativa
Como
a noção de educação corporativa nasceu atrelada ao modelo de gestão de pessoas
por competências e não à gestão de pessoas por cargos, faz-se necessário o
entendimento de alguns pressupostos relativos ao modelo de competências.
Segundo
Fleury e Fleury (2001),
gestão por competência é a aplicação sinérgica de conhecimentos, habilidades e
atitudes no trabalho, que evidencia a interdependência e a complementaridade
entre os três elementos, gerando assim um desempenho profissional, que por sua
vez é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho, por meio
de realizações e resultado.
Segundo Chiavenato (2006), o
conhecimento depende de aprendizagem. As pessoas precisam ter oportunidades
maiores – além do simples mecanismo de treinamento convencional – para aprender
mais e mais. Aprender continuamente para
aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual. Mas o conhecimento para
ser útil precisa ser aplicado, isto é, transformado em ação. Isso leva à
habilidade- capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor. Algumas
habilidades importantes são: capacidade de aprender e de reaprender por conta
própria; de analisar, sintetizar e avaliar situações; de se comunicar, ter
pensamento crítico, criatividade e inovação; de identificar e resolver
problemas e conflitos; de tomar decisões, trabalhar em equipe, ter cultura de
qualidade e excelência; de saber usar de maneira eficiente a tecnologia da
informação etc. Mas a habilidade sozinha não funciona em ambientes
desfavoráveis à sua implementação. Ela requer atitudes das pessoas para que
possa ser colocada em prática. Isso leva à competência- capacidade de utilizar
o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio
da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.
Nesse sentido, o conceito
que parece ter aceitação mais ampla tanto no meio acadêmico como no ambiente
empresarial é o seguinte: competências representam combinações sinérgicas de
conhecimento, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional,
dentro de determinado contexto organizacional (DURAND, 2000; NISEMBAUM, 2000;
SANTOS, 2001 apud ABBAB, BORGES-ANDRADE E MOURA, 2006).
O conhecimento para esses
autores corresponde a um conjunto de informações reconhecidas e integradas pelo
indivíduo dentro de um esquema preexistente. Ou seja, é o saber que a pessoa
adquiriu ao longo de sua vida. A habilidade, no entanto, está relacionada à
capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar
conhecimentos e utilizá-los em uma ação. Em um compêndio mais simplificado,
significa o “saber fazer” algo. A atitude refere-se a aspectos sociais e
afetivos relacionados ao trabalho. Para Gagné et al (1988 apud ABBAB,
BORGES-ANDRADE e MOURA, 2006), as atitudes são estados complexos do ser humano
que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando
a escolha de um curso de ação pessoal. Pode ser simplificado assim, como o
“querer fazer” do indivíduo. Dessa forma, a competência é a finalidade em si só
e a aprendizagem, o meio pelo qual essa competência é adquirida.
A partir da ideia de que a
competência é uma combinação sinérgica, Carbone et al. (2006) enfatiza que a
competência não é somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para exercer determinada atividade, mas também o desempenho
expresso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação desse
conjunto.
Picarelli (2009) considera
que, quando uma organização adota a gestão por competência como modelo para
gerir pessoas, ela automaticamente agrega objetivos que ajuda a organização a:
• Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados aos
negócios e estratégias da empresa.
• Garantir a disseminação dos conhecimentos em meio ao quadro de
funcionários, promovendo a evolução profissional e beneficiando a empresa com
flexibilidade, agilidade, inovação e
velocidade.
• Monitorar a efetividade da disseminação do conhecimento para que a
organização alcance o ponto ótimo da relação: formação do capital humano x
valor agregado + objetivo alcançado.
• Ser instrumento de comunicação das mensagens de atitudes,
conhecimentos e habilidades esperadas em relação a cada empregado.
• Formar base de dados confiável de cada empregado através de
resultados das avaliações, tornando-a disponível para a organização.
• Servir valiosas informações para as necessidades de treinamento e
desenvolvimento, plano de sucessão, movimentação na carreira, seleção interna e
externa e remuneração.
• Comprometer a liderança na gestão efetiva e no desenvolvimento da
sua equipe.
Todos esses objetivos
apresentados têm o envolvimento das competências, seja ela nos âmbitos dos
conhecimentos, das habilidades e das atitudes.
Como o desenvolvimento de
competências ocorre por meio da aprendizagem, parece fundamental para as
organizações o desenvolvimento de mecanismos para ampliar, ao mesmo tempo, a
capacidade e a velocidade de aprendizagem de seus empregados.
Para Boterf (1999 apud
FREITAS E BRANDÃO 2005), o desenvolvimento de competências profissionais
depende basicamente de três fatores: do interesse do indivíduo por aprender, de
um ambiente de trabalho e de um estilo de gestão que incentivem a aprendizagem
e do sistema de formação disponível ao indivíduo.
As
competências agregam valor econômico e valor social a indivíduos e à
organização, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos
organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de
determinada pessoa (BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001; ZARIFAN, 1999).
O importante, nesse sentido,
é “agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso
do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno para as
necessidades reais da organização” (CHIAVENATO, 2006). Para esse autor também é necessário que as
organizações identifiquem suas competências para que possam sobreviver em um
mundo onde a concorrência é crucial.
Nessa perspectiva, tal autor
explica a necessidade do surgimento da gestão por competências, afirmando ser
esse um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionam maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas
e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente
mensurados.
A gestão por competências
procura, assim, substituir o tradicional levantamento de necessidades de
treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as
pessoas poderão agregar valor à empresa. Esse modelo gerencial tem sido
utilizado, conforme Brandão e Bahry (2005), de forma estratégica pelas
organizações, por meio do gerenciamento dos gaps ou das lacunas de
competências, que se refere à diferença entre as competências necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais e às competências já disponíveis na
organização.
3 Conceito e vantagens da implantação de trilhas de aprendizagem como alternativa às de grades de treinamento
Baseados no resultado do
mapeamento de competências e no surgimento dos gaps são criados planos de
desenvolvimento para os colaboradores. Seria mais motivador, produtivo e
prazeroso se o empregado pudesse eleger, dentre diversas opções de aprendizagem
disponíveis a mais adequada para si (LE BOTERF, 1999 apud ABBAB, BORGES-ANDRADE
e MOURA, 2006), pois segundo Abbab, Borges-Andrade e Moura (2006), cada indivíduo
tem seus gostos e preferências, e adotar a estratégia-desenvolvimento mais
apropriada para si faz parte não só da identificação da pessoa com o trabalho
que realiza, mas também da busca de harmonia entre os interesses pessoais e
organizacionais.
Para Freitas (2002), trilhas
de aprendizagem são caminhos alternativos e flexíveis para promover o
desenvolvimento pessoal e profissional. Nesse sentido, Junqueira (2000) cita
que aprender pode ser entendido como “aumentar a competência por meio da
experiência adquirida ao se seguir uma trilha”. Assim, o ato do indivíduo de
seguir um percurso de ação para o seu desenvolvimento profissional está, em
outras palavras, construindo uma trilha de aprendizagem.
As trilhas de aprendizagem
são seguidas conforme expectativas do indivíduo com base nas aspirações
pessoais e de crescimento profissional, suas necessidades, conveniências, e de
acordo também com as competências que já possui e as que ainda necessita
desenvolver (FREITAS, 2002).
Levando
em consideração todas essas variáveis, o profissional elege, dentre os recursos
educacionais disponíveis, aqueles mais adequados aos seus objetivos e aos
estilos de aprendizagem de sua preferência. Assim, as trilhas de aprendizagem
constituem uma estratégia para desenvolver competências voltadas para o
aprimoramento do desempenho atual e futuro. (FREITAS; BRANDÃO, 2006, p. 102).
Tomando por base que um dos
pressupostos dessa abordagem é de que o sistema social deve ser aberto ao
ambiente social (FREITAS E BRANDÃO, 2006; LE BOTERF, 1999 apud BRANDÃO 2009),
as alternativas de aprendizagem que compõem uma trilha não precisam se
restringir a ações formais de TD&E disponibilizadas pela organização. Além
de cursos de capacitação tradicionais, podem compor uma trilha: treinamento
autoinstrucionais, estágios, reuniões de trabalho, viagens de estudo,
seminários, jornais, livros, filmes, vídeos e outros meios alternativos como
intercâmbio de conhecimentos com colegas de outras organizações, bem como
palestras disponíveis na comunidade (LE BOTERF, 1999 apud BRANDÃO 2009).
Seguindo essa linha, Abbab,
Borges-Andrade e Moura (2006) reafirmam que trilhas de aprendizagem, oferecem
ao indivíduo múltiplas opções de capacitação, assim como autonomia para escolha
daquelas mais apropriadas às suas necessidades e conveniências. Ainda segundo
ele, a organização não mais impõe o que o indivíduo tem que fazer, mas sim
apresenta um leque de opções para o desenvolvimento de competências relevantes
à sua atuação. Assim, diferente das grades de treinamento que tem a ordem de
obrigatoriedade e geralmente estão vinculadas ao desempenho de um cargo
específico, a sistemática das trilhas de aprendizagem propõe conciliar as
necessidades da organização com as aspirações de seus membros.
Os autores Abbab,
Borges-Andrade e Moura (2006) consideram que grades de treinamento podem ser
analogamente comparadas a celas de uma prisão, na medida em que submetem o
trabalhador a uma condição de heteronomia. As trilhas de aprendizagem remetem à
ideia de liberdade, de autonomia para construir o próprio caminho (FREITAS e
BRANDÃO, 2006). As celas de uma prisão impõem um ambiente fechado ao indivíduo,
assim como ocorre com as grades de treinamento, nas quais as opções de
aprendizagem são restritas e impostas pela organização independentemente das
necessidades e preferências de cada pessoa. Trilhas de aprendizagem, por sua
vez, oferecem ao indivíduo múltiplas opções de capacitação, assim como
autonomia para escolha daquelas mais apropriadas às suas necessidades e
conveniências.
Além disso, como as trilhas
se vinculam à formação de competências, geralmente extrapolam as necessidades
de um cargo específico, contribuindo para o desenvolvimento integral e contínuo
da pessoa e para o desempenho de papéis ocupacionais mais amplos (FREITAS,
2002). Nesse sentido, trilhas de aprendizagem representam também estratégias
para o desenvolvimento da carreira profissional, constituindo planos de
carreira.
Freitas (2002) analisa ainda
o modelo de grades de treinamento como ineficiente, pois as pessoas são submetidas
obrigatoriamente a elas, fazendo com que, além de demonstrar o controle
psicossocial da organização sobre o processo de desenvolvimento do indivíduo,
considera que todas as pessoas são iguais no que se referem à motivação,
aspirações profissionais, objetivos de carreira, competências e experiência.
Além disso, muitas vezes o profissional é designado para participar de cursos
em áreas de conhecimento que já possui formação e experiência, gerando assim
ineficácia e desperdício de recursos.
A noção de trilhas de
desenvolvimento profissional colabora para que o processo de aprendizagem se
realize de acordo com os interesses da organização e do aprendiz, pois focaliza
essencialmente as diversas possibilidades de aprendizagem presentes na
organização e em seu ambiente externo. Por isso, de acordo com Abbab,
Borges-Andrade e Moura (2006), embora essa noção tenha como pressuposto a
autonomia do indivíduo para construir o seu próprio caminho, não se pode
atribuir essa responsabilidade somente a ele. Cabe à organização fornecer os
direcionamentos necessários e as oportunidades reais de aprendizagem.
Ressalta-se, ainda, que a
utilização da noção de trilhas de aprendizagem pressupõe a vinculação entre o
caminho do indivíduo e a estratégia da organização. Esses vínculos tornam o
planejamento do desenvolvimento profissional capaz de gerar resultados
concretos e mantém a motivação das pessoas para construir novas trilhas de
aprendizagem (ABBAB, BORGES-ANDRADE e MOURA, 2006).
Nesse sentido, modelo de trilhas de aprendizagem busca propiciar o
autodesenvolvimento contínuo dos empregados a partir do estímulo à autonomia e
à liberdade na escolha das opções de aprendizagem, afastando o caráter
controlador das grades de treinamento.
Ademais, a
implantação das trilhas de aprendizagem no ambiente organizacional está voltada
ao delineamento de ações que favoreçam o desenvolvimento de conhecimentos e
habilidades, além da criação de ambientes de aprendizagem que facilitem a
transferência para o trabalho afetando positivamente a motivação dos
empregados.
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa se caracteriza
como uma pesquisa de natureza básica, pois objetiva a geração de novos
conhecimentos para o avanço da ciência, sem aplicação prática prevista,
envolvendo verdade e interesses. De abordagem qualitativa, foi vinculada à
temática das trilhas de aprendizagem. Diante disso, foram consultados livros,
revistas e artigos científicos, além de trabalhos de conclusão de curso como
monografias que tratavam desse tema, conforme o quadro 2 de nossa autoria.
Quadro 2: Principais
referências e publicações consideradas neste estudo
Quadro de
refer-êencias (Paradigma)
Descrição
sumária
Autores de
referência
Educação corporativa.
Mudança de paradigma frente aos tradicionais centros de treinamento
de desenvolvimento, na qual o objetivo principal é desenvolver competências
críticas do negócio em vez de habilidades individuais.
Meister (1999) e Éboli (2004).
Gestão por competências.
Aplicação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes no
trabalho, que evidencia a interdependência e a complementaridade entre os
três elementos, gerando assim um desempenho profissional, que por sua vez é
expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho, por meio de
realizações e resultados.
Fleury e Fleury (2001).
Grades de treinamento.
Comparadas a celas de uma prisão, na medida em que submetem o
trabalhador a uma condição de heteronomia.
Abbab, Borges-Andrade e Moura (2006).
Trilhas de aprendizagem.
Constituem uma estratégia para desenvolver competências voltadas para
o aprimoramento do desempenho atual e futuro.
Freitas e Brandão (2006).
Fonte: produzido pelos autores.
Quanto aos fins da pesquisa,
ela se classifica como exploratória e quanto aos procedimentos foi realizada
uma revisão da literatura, na qual as palavras-chave: educação corporativa; gestão
por competências; trilhas de aprendizagem e Grades de treinamento foram
utilizadas.
Segundo Cervos e Bervian
(2002), levantamento bibliográfico tem por finalidade, assim, levantar todas as
referências encontradas sobre um determinado tema.
Alves-Mazzotti (2002) aponta
dois propósitos principais da revisão de literatura ou revisão de bibliografia:
a construção de uma contextualização para o problema e a análise das
possibilidades presentes na literatura consultada para a concepção do
referencial teórico da pesquisa.
Optou-se em maior parte por
trabalhos publicados em língua portuguesa, realizados no período entre 1998 e
2016.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo do
tempo foi possível verificar o surgimento de um novo contrato psicológico entre
as pessoas e as organizações, um contrato estabelecido em torno do mútuo
desenvolvimento. Esse novo contrato emerge como resultado de um ambiente mais
competitivo, onde há de um lado as organizações que percebem que sua sobrevivência
está atrelada ao seu contínuo desenvolvimento, e, como consequência, as pessoas
passam a ser valorizadas por sua contribuição para o desenvolvimento
organizacional.
O surgimento de
novos modelos de treinamento e desenvolvimento advém do cenário competitivo que
se estabelece em âmbito mundial nas grandes e pequenas empresas.
Frente a esse
cenário de grandes mudanças, fez-se necessário a utilização de novos modelos de
treinamento, desenvolvimento e educação que tivessem como foco a gestão por
competências, um modelo alternativo e flexível que se propõe a orientar
esforços, sobretudo os relacionados à gestão de pessoas, visando desenvolver e
sustentar competências consideradas essenciais à consecução da estratégia
organizacional.
Nesse sentido,
foi percebido ao longo desse estudo que os modelos de grades de treinamento se
tornam incompatíveis com as condições de mudança e inovação presentes na
realidade das organizações mundiais. Esse modelo submete as equipes a caminhos
obrigatórios, engessando as rotas individuais, desconsiderando fatores como
aspirações profissionais e interesses pessoais diversos. Essa concepção parece
aprofundar o controle social da organização sobre seus empregados, desmotivando
as pessoas em relação à aprendizagem e inibindo a ampliação de papéis
ocupacionais.
É relevante
salientar que não somente as expectativas da empresa em relação ao desempenho
profissional são importantes. Os estilos de aprendizagem e o ritmo na qual cada
pessoa assimila tal conhecimento também devem ser considerados.
Apesar de não
ter constado nesse estudo avaliações empíricas que demonstram superioridade das
trilhas de aprendizagem em relação às grades de treinamento e aos demais
modelos de treinamento e desenvolvimento tradicionais, as primeiras parecem se
adequar melhor ao contexto das organizações que se baseiam em competências para
agregar valor competitivo ao seu desempenho. Elas conferem certa autonomia e
flexibilidade, além de oportunidade de autodesenvolvimento contínuo, em
oposição à heteronomia imposta pelas demais.
Esse modelo
inovador propõe, dessa forma, uma alternativa às formas ultrapassadas de
treinamento e desenvolvimento baseadas no controle e apresenta resultados de
que a autonomia de escolha dos empregados, com relação aos rumos e escolhas no
seu próprio desenvolvimento baseado em competências, gera maior motivação e
competitividade às organizações e crescimento individual.
Dessa forma, é
percebido que para fazerem frente às atuais transformações do mundo globalizado
e orgânico, as organizações investem no desenvolvimento de seus profissionais
de modo a promoverem uma posição competitiva e sustentável. No entanto, faz-se
necessário a adaptação e inovação nas práticas e modos de desenvolvimento de
pessoas respeitando as individualidades, conciliando expectativas e
compartilhando responsabilidades.
Considerando que
esse modelo é recente e ainda pouco utilizado nas organizações, sugere-se a
realização de pesquisa aplicada, descritiva ou explicativa a respeito das
desvantagens da utilização desse modelo, do tipo de trabalho de gestão de
mudanças a ser realizado com os colaboradores para o aumento da maturidade
desses ao se trabalhar com o modelo de trilhas de aprendizagem e, também, como
o conhecimento dos colaborados é medido após o cumprimento de uma trilha.
5
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O suicídio e a prevenção dele tem sido um tema tratado com extrema atenção, já que estatisticamente tem ocorrido um aumento considerável a cada ano. Segundo uma especialista nessa área, dois terços das pessoas que cometeram suicídio comunicaram claramente essa intenção a parentes próximos ou amigos. O meio virtual tem sido umas das formas de expressar os sentimentos e pensamentos de forma pública com pessoas que possuem interesses em comum. Este trabalho propõe uma técnica supervisionada para detecção de ideações suicidas em textos postados na WEB, utilizando a abordagem de representação distribuída de parágrafo alheada a um algoritmo de classificação.
AUTORES: Elizangela de Freitas dos Santos 2 Luiz Fernando S. Serique Junior 2
Segundo dados estatísticos da Organização Pan-Americana de Saúde/
Organização Mundial da Saúde, a cada 40 segundos, uma pessoa se suicida no
mundo[1]. A cada ano
cerca de 800 mil pessoas cometem suicídio, e a quantidade de tentativas supera
esse número. O suicídio pode ocorrer em qualquer idade, porém, esta foi a
segunda principal causa de morte entre jovens de 15 a 29 anos em todo o mundo
no ano de 2015. Cerca de 78% dos suicídios no mundo ocorrem em países de baixa
e média renda [2]. No Brasil, o suicídio é a quarta maior causa de morte, sendo
contabilizadas em média 11 mil por ano [3].
Para a Mônica Medeiros Kother Macedo, psicanalista especializada em
suicídio e professora da PUCRS, dois terços dos que cometem suicídio
comunicaram claramente essa intenção a parentes próximos ou amigos [4]. Sendo
assim, é necessário ficar atento às frases de alerta, pois por trás delas estão
os sentimentos de pessoas com ideações suicidas [5]. “A ideação suicida se
refere a pensamentos de se matar ou planejar suicídio, enquanto o comportamento
suicida é frequentemente definido para incluir todos os possíveis atos de
autoflagelação com a intenção de causar a morte”. A vigilância e monitoramento de tentativas de suicídio e
tendências autodestrutivas são as principais formas de prevenção do suicídio-[6].
Atualmente existem meios de comunicação virtuais que permitem expressar
pensamentos, sentimentos e opiniões de forma pública com pessoas que possuem
interesses em comum, e a internet tem viabilizado a expansão desse processo.
Dessa forma, ideações suicidas e tendências autodestrutivas podem ser expressas
como forma de pedido de ajuda, o que pode facilitar a identificação de
possíveis casos futuros de suicídio,
e, por consequência, sua prevenção.
As emoções têm
sido objeto de pesquisa em diversas áreas de estudos, inclusive na ciência da
computação, o que tem atraído a atenção dos pesquisadores interessados no
processamento de textos, recuperação de informação e na interação
humano-computador [7]. Nesse contexto, umas das áreas de maior relevância é a
mineração de texto, que se utiliza da aplicação de algoritmos aos documentos de
textos com o objetivo de obter conhecimento.
Este trabalho teve como objetivo a prevenção de suicídios, utilizando a representação distribuída de parágrafo para o pré-processamento prévio de textos coletados na web, juntamente com um algoritmo de classificação, a fim de identificar ideações suicidas.
Trabalhos relacionados
Em [6] é
abordada a prevenção do suicídio utilizando técnicas de aprendizado de máquina
para detecção de ideações suicidas em mídias sociais, onde foi realizada
análise dos conteúdos postados pelos usuários de redes sociais para sinalizar
se tais eram preocupantes ou não. As principais contribuições deste artigo
foram:
1.
Criação de um conjunto de dados rotulados para aprendizado de padrões em
tweets, exibindo ideação suicida por
anotação manual;
2. Apresentação
de um conjunto de recursos para alimentar os classificadores com a intenção de
melhorar o desempenho dos algoritmos de aprendizagem de máquina;
3.
Emprego de quatro classificadores binários no conjunto de dados para
comparação dos resultados obtidos utilizando abordagens variadas para validar a
metodologia que foi proposta. A Tabela 1 apresenta os referidos classificados
com suas respectivas métricas. O modelo
gerado a partir do algoritmo Random Forest obteve o melhor resultado.
No artigo [8] é proposto o
algoritmo Doc2Vec, um algoritmo não
supervisionado que aprende representações contínuas de vetores distribuídos
para partes de textos de tamanho variável, que podem diversificar de sentenças
a documentos. Nesse a representação vetorial foi treinada para ser útil na
previsão de palavras em um parágrafo.
Algoritmos
Neste trabalho será utilizado o
algoritmo de representação vetorial de parágrafos Doc2Vec, porém,
para melhor entendimento, faz-se necessária uma explanação da representação
vetorial de palavras. Esta seção é destinada ao detalhamento de ambos.
Representação
vetorial de palavras
Em [8] é realizada uma abordagem sobre o algoritmo para representação vetorial de palavras, conhecido como Word2Vec, que tem como técnica a rede neural. Esse modelo fornece duas arquiteturas, sendo elas fundamentadas em Bag-of-Words, que tem por objetivo prever a probabilidade de um termo ocorrer, baseado em uma janela de palavras próximas e o Skip-Gram, que visa predizer de forma maximizada quais termos ocorrem próximas a um determinado termo[9].
Segundo [9] essa abordagem, consegue-se obter aspectos semânticos e sintáticos com uma granularidade fina utilizando operações aritméticas de vetores simples. Nessa estrutura, cada palavra é mapeada para um único vetor, representado por uma coluna em uma matriz W. A coluna é indexada pela posição da palavra no vocabulário. A junção ou soma dos vetores é usada para prever a próxima palavra em uma sentença, ou seja, dada uma sequência de palavras de treinamento w1, w2, w3, …, wT, o objetivo do modelo vetorial de palavras é maximizar a probabilidade da predição. A
Figura 1 mostra uma estrutura para aprendizado de vetores de palavras, onde um contexto de três palavras (“the”, “cat” e “sat”) é usado para prever a quarta palavra (“on”). As palavras de entrada são mapeadas para colunas da matriz W para predição da palavra de saída.
Figura 1- Representação Vetorial de Palavras (Tradução
Livre) – Fonte: Le e Mikolov (2014)
Representação
vetorial de parágrafos
No artigo [8] é proposto um
modelo de memória distribuída, chamado Doc2Vec,
em que a abordagem de vetor de parágrafos é baseada no aprendizado de
vetores de palavras, que foi discutido no tópico anterior. Esses vetores de
palavras contribuem na predição da próxima palavra da sentença e podem
eventualmente capturar a semântica como um resultado indireto na tarefa da
predição. Os vetores de parágrafo também são solicitados a contribuir para a
tarefa de previsão da próxima palavra, considerando muitos contextos amostrados
no parágrafo. Nesse método, os vetores de palavras e parágrafos são calculados
de forma a prever a próxima palavra em um contexto.
Na representação distribuída de
parágrafo, é definido um token de parágrafo, que pode ser considerado como
outra palavra. Ele age como uma memória que lembra o que está faltando no
contexto atual – ou o tópico do parágrafo. Por esse motivo, frequentemente esse
modelo é chamado de Modelo de Memória Distribuída de Vetores de Parágrafo (PV-DM).
A Figura 2 apresenta a estrutura
de aprendizado de vetor de parágrafos, em que mostra a semelhança com o
aprendizado do vetor de palavras. A única mudança é o token de parágrafo
adicional que é mapeado para um vetor via matriz “D”. Nesse modelo, a concatenação
ou média desse vetor com um contexto de três palavras é usada para prever a
quarta palavra. O vetor de parágrafo representa a informação que falta do
contexto atual e pode atuar como uma memória do tópico do parágrafo.
Figura
2 – Representação Vetorial de Parágrafos (Tradução Livre) – Fonte: Le e Mikolov
(2014)
Metodologia
A mineração de texto é considerada um processo de
descoberta de conhecimento em textos, que tem por objetivo a extração de
informações relevantes a partir de coleções de texto dos mais variados tipos.
[10]. Nessa é envolvida a aplicação de algoritmos computacionais que processam
e identificam informações úteis, mas que estão implícitas e que provavelmente
não poderiam ser descobertas fazendo uso de métodos convencionais, como a
consulta, pois estes em geral estão armazenados em formato não estruturado
[11].
Na mineração de texto são
definidas etapas que visam auxiliar no processo de descoberta de conhecimento a
partir de bases de dados textuais. Neste trabalho será utilizado o modelo
proposto por [12], em que suas etapas são apresentadas na Figura 3.
Figura 3 -Etapas
do Processo de Mineração de Texto – Fonte: Adaptada de Aranha (2007).
O objetivo desta
seção é apresentar todas as fases e técnicas consideradas neste trabalho. A
etapa de indexação não foi utilizada, pois não houve a necessidade de extração
de conceitos documentais através da análise do conteúdo e tradução da linguagem
em termos de indexação, que é o objetivo desta etapa [7].
Coleta
A coleta de dados com ideações suicidas tradicionalmente é um processo
difícil, já que existe um grande estigma social em relação a esse assunto,
porém, é crescente o número de pessoas que têm utilizado a internet para desabafar, buscar ajuda e discutir questões de saúde
mental [6].
Neste trabalho, a extração de dados foi realizada de forma manual. Foram
geradas duas bases de dados: com textos que continham ideações suicidas e outra
com textos que não continham ideações suicidas. Para a base de dados com
ideações suicidas, a coleta foi baseada em estudos científicos[6][13] que
identificaram frases que demonstravam esse aspecto, em que os textos foram
analisados por humanos cientes de aspectos da
psicologia cognitiva. A partir disso e em adição aos registros já coletados,
foram retirados textos dos seguintes locais:
Um blog [18] em que seus usuários expressavam
pensamentos de acabar com a própria vida;
Relatos de pessoas que deixaram cartas de despedida,
mensagem escrita ou falada antes de cometer o ato do suicídio [19][20][21][22].
A formação da
base de dados com textos que não continham ideações suicidas foi realizada a
partir de textos retirados de blogs, que continham frases que expressavam
felicidade e motivação [23][24][25]. Ao todo, foram obtidos 428 registros: 214
com ideações suicidas e 214 sem ideação suicida.
Pré-Processamento
A etapa de
pré-processamento foi realizada após a etapa da coleta dos dados. Essa teve por
objetivo o aumento da qualidade dos dados, em que diversas técnicas foram
aplicadas e até mesmo combinadas através do Processamento de Linguagem Natural
(PLN). Em [14] é definido o PLN como qualquer tipo de manipulação computacional
de linguagens naturais, como, por exemplo, a língua portuguesa.
Nessa etapa
foram realizadas tarefas para que os documentos textuais fossem transformados
em um formato estruturado para posterior aplicação dos algoritmos de
aprendizagem de máquina. Neste trabalho as tarefas foram realizadas com o
auxílio da biblioteca de código aberto chamada Natural Language Toolkit (NLTK)[14], desenvolvida para a linguagem
de programação Python. As tarefas utilizadas neste trabalho foram:
Normalização
dos Dados, que teve por finalidade a remoção de acentos e transformação de
todas as palavras em minúsculas.
Tokenization(Atomização),
que teve por objetivo extrair unidades mínimas do texto, chamadas tokens,
que na maioria das vezes corresponde a uma palavra do texto, podendo também estar relacionado a mais
de uma palavra, símbolo ou caractere de pontuação. Nessa tarefa
somente as palavras foram consideradas.
Remoção
de Stopwords: Existem muitos tokens que podem aparecer de forma
frequente em um documento, mas que não possuem nenhum valor semântico e
não ajudam na distinção do significado dos textos. Tais tokens são chamados de Stopwords. Os Stopwords podem corresponder a artigos, preposições,
pontuações, conjunções e pronomes. Para este trabalho foi utilizada uma Stoplist, fornecida pela NLTK, que
é uma lista de palavras definidas como Stopwords
a serem removidas durante essa tarefa no pré-processamento.
Stemming: O processo de Stemming
consistiu em reduzir uma palavra ao seu radical. Nessa tarefa, os sufixos
das palavras que indicam variação na forma da palavra como plural e tempos
verbais foram removidos[15].
Para esse fim, foi utilizado o algoritmo RSLP (Removedor de Sufixos da
Língua Portuguesa), que é um algoritmo de remoção de sufixos para o
português [16]. O RSLP é composto de 8 etapas que precisam ser executadas
em uma ordem definida. A Figura 3 apresenta a sequência de etapas de Stemming.
Figura 4 – Etapas do Algoritmo
RSLP – Fonte: Adaptada de COELHO (2007)
A Tabela 2
apresenta a frase “Não quero mais estar vivo”, que passou por todas as etapas
do pré-processamento de textos, na mesma ordem descrita.
Tabela 2 – Frase Pré-Processada
Mineração
Esta seção tem
como finalidade apresentar as tarefas da mineração de textos definidas para
cumprimento dos objetivos determinados para este
trabalho. É
através dessa que ocorre a descoberta do conhecimento esperado.
A etapa de
mineração dos dados consiste no aprendizado de máquina, em que ocorre a
construção de um modelo a partir do algoritmo escolhido. Essa contempla o
treinamento e validação do modelo gerado. O treinamento consiste em apresentar
ao algoritmo classificador rótulos que o faz aprender sobre os dados que se
quer analisar. Por outro lado, a etapa de teste consiste em validar o modelo
gerado na etapa de treinamento. Essa última etapa será descrita na próxima
seção.
Para a
realização do treinamento e teste, foi necessário dividir a base de dados em
duas partes. Para esse fim, existem
algumas estratégias, e uma delas será apresentada neste trabalho, a Holdout, que consiste em separar uma
porcentagem do conjunto de dados que será destinado ao treinamento e outro
conjunto de dados destinado ao teste. Para este trabalho foi utilizado 75% dos
dados para o treinamento e 25% para o teste. A Figura 4 apresenta a estratégia Holdout.
Figura 5 – Estratégia holdout para
treinamento e validação
do classificador
Na construção do
modelo, foi utilizada a implementação Doc2Vec,disponível na biblioteca de modelagem
semântica de textos Gensim [26] para criação da representação vetorial
distribuída de parágrafos. Para esse algoritmo foram configurados alguns
parâmetros com o objetivo de obter um bom resultado. O número de interações
sobre o corpus foi representado pelo parâmetro “max_epochs”. A dimensionalidade dos vetores foi definida pelo
parâmetro “vector_size”. O parâmetro
que se refere à taxa inicial de aprendizado é o “alpha”. A diminuição linear da
taxa de aprendizado foi definida pelo parâmetro “min_alpha”, esta ocorre na medida que o treinamento progride. A
quantidade mínima de termos frequentes a serem desconsiderados foi representado
pelo parâmetro “min_count”. O
parâmetro “dm” foi utilizado para a
definição da distribuição da memória no treinamento. A distância máxima entre a
palavra atual e a prevista dentro de uma sentença foi definida pelo parâmetro
“window”, e para este foi utilizado o valor padrão da ferramenta. A Tabela 3 apresenta os valores definidos
para cada parâmetro descrito acima. Esstes foram definidos de forma
empírica.
PARÂMETROS
VALORES
max_epochs
1000
vector_size
500
Alpha
0.01
min_alpha
0.00025
min_count
1
Dm
1
Window
5
Tabela 3 – Valores dos parâmetros definidos para o Doc2Vec
Na
realização da classificação dos textos em “Suicidas” e “Não Suicidas” foi
utilizado o algoritmo classificador de Regressão Logística através do pacote de
aprendizado de máquina Scikit-learn[17].
Para os valores dos parâmetros não foram alterados, sendo utilizados os padrões
da ferramenta.
Avaliação
Esta seção é
destinada à análise dos resultados alcançados nas seções anteriores, onde foi
realizado o processo de mineração de textos para identificação de textos com
ideações suicidas.
Análise
Algoritmo de Classificação
Essa etapa
consistiu em validar o modelo gerado na seção anterior, onde foram utilizados
os 25% dos dados destinados a esse fim.
Para a validação
do classificador, foram utilizadas duas métricas: Receiver Operating Characteristics (ROC) e Area Under the Curve (AUC), conforme ilustrado na Figura 6.
Foi
verificado o resultado da classificação do modelo gerado a partir do algoritmo
Doc2Vec juntamente com o de Regressão Logística, e o mesmo apresentou um valor
de AUC igual a 0.82.
Figura 6 – Curva ROC
Conclusão
O trabalho
proposto teve como objetivo a prevenção do suicídio, visando à identificação de
textos com ideações suicidas através do estudo e aplicação de técnicas de
mineração de texto.
A etapa inicial
consistiu na coleta de dados para a análise, seguida do pré-processamento e
limpeza dos mesmos com a finalidade de aumentar qualidade para aplicação dos
algoritmos de aprendizagem de máquina. Foram utilizados dois algoritmos: Doc2Vec e Regressão Logística. O Doc2Vec foi utilizado para a criação da
representação vetorial e melhora na dimensionalidade dos dados. Já o algoritmo
Regressão Logística foi utilizado para classificação dos textos em “Suicida” e
“Não Suicida”. A combinação dos dois algoritmos apresentou uma performance
considerável, mostrou uma taxa de acerto de 0.82.
Considerando os
resultados obtidos, pode-se concluir que o classificador gerado é uma possível
ferramenta para a prevenção do suicídio, de modo que é capaz de identificar
textos com ideações suicidas.
Como trabalho
futuro, pretende-se a incorporação desse classificador às redes sociais para
análises automáticas de textos postados pelos usuários destas, assim como a
produção de um local na WEB onde possibilitará a realização de consultas, a fim
de identificar as ideações suicidas por familiares e amigos de vítimas em
potencial.
O código deste projeto está disponível no GitHub, serviço de hospedagem e versionamento de códigos fonte [27].
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COELHO, Alexandre Ramos. Stemming para a língua portuguesa: estudo, análise e melhoria do algoritmo RSLP. 2007. 69 f. TCC (Graduação) – Curso de CiÊncia da ComputaÇÃo, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2007
SILVA, Marcimedes Martins da. Suicídio: Trama da Comunicação. 1992. 132 f. Dissertação (Mestrado) – Curso de Pós-graduação em Psicologia Social, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo, 1992
A Biblioteca da Faculdade de Tecnologia Senac-DF promoverá, dia 23 de abril, da 9h às 21h, a tradicional Feira de Troca de Livros da instituição, mas agora em novo formato.
Os alunos, professores e colaboradores interessados em participar poderão trazer suas doações no período de 16 de março a 16 de abril. Serão aceitos somente livros de literatura em bom estado de conservação. Os doadores receberão um vale-livro e as obras recebidas serão organizadas por gêneros para que no dia da feira seja feita a troca.
A feira é aberta a comunidade acadêmica e tem o objetivo de promover e incentivar o hábito pela leitura, difundir o conceito de partilha, consumo consciente e economia criativa, além de divulgar a biblioteca da unidade e comemorar o Dia Mundial do Livro, comemorado no dia da Feira, 23 de abril.
No dia da Feira de Troca, 23, a biblioteca estará fechada para pesquisa, empréstimo ou estudos. Retornando ao funcionamento normal após o evento. Mais informações procure o balcão da biblioteca ou ligue 3217-8825.
(Com colaboração de Luciana Corrêa | Faculdade Senac-DF)
A Faculdade de Tecnologia Senac-DF convidou para ministrar a Aula Magna do primeiro semestre de 2020 o empresário Ennius Muniz, proprietário das empresas Conbral e Lord. O encontro com os alunos dos cursos de graduação e pós-graduação será no dia 10 de março, às 19h, no auditório da instituição, na 903 Sul.
A Aula Magna é um momento com calouros e veteranos interessados em ouvir a história de sucesso do empresário que possui mais de 50 anos de carreira e muitos casos de conquistas e dificuldades no mercado empresarial. Os estudantes poderão fazer perguntas ao final.
(Com colaboração de Luciana Corrêa | Faculdade Senac-DF)
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